在改革開放30年中，中國民營企業(yè)得到了蓬勃發(fā)展，已經成為我國經濟發(fā)展的關鍵力量，成為實現(xiàn)我國宏觀經濟持續(xù)增長與社會穩(wěn)定的必要條件，然而，我國民營企業(yè)平均壽命僅約為3年。民營企業(yè)的基業(yè)長青成為其發(fā)展的關鍵所在，而基業(yè)長青的關鍵又在于企業(yè)領導人的代際傳承問題。
　　最關鍵問題
　　民營企業(yè)的繼任者問題不同于一般公眾公司，中國民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到傳承更多地體現(xiàn)了家族化特色，在企業(yè)發(fā)展和代際傳承過程中融合了所有權、家庭和企業(yè)等多種因素。在第一代民營企業(yè)家創(chuàng)業(yè)過程中逐漸形成了特定的企業(yè)管理風格和企業(yè)家精神，在一定程度上彌補了我國民營企業(yè)經營過程中的制度缺失，并且在其發(fā)展壯大過程中發(fā)揮了重要作用。但隨著經營環(huán)境的改變以及第一代民營企業(yè)家年齡老化問題，老一代創(chuàng)業(yè)者主導下的企業(yè)文化和經營管理理念逐漸不能適應新的市場競爭環(huán)境，交接班問題成為中國民營企業(yè)未來面臨的最關鍵問題。
　　

受到中國傳統(tǒng)“家文化”千百年積淀的影響，泛家族化將會在很長時間內影響中國民營企業(yè)的經營和代際傳承，經濟轉軌過程中市場發(fā)育不成熟和企業(yè)激勵約束機制不健全導致的職業(yè)經理人道德風險制約著我國民營企業(yè)的代際傳承，使得一些家族化民營企業(yè)很難向非家族企業(yè)轉變。例如橫店集團、華西集團、方太廚具、紅豆集團、大維集團以及黃河集團等，這些企業(yè)的權杖交接呈現(xiàn)出了子承父業(yè)的特點，在我國中小民營企業(yè)中成為代際傳承的主流。而大中型民營企業(yè)的換代則主要采取以企業(yè)家直系親屬為核心的高管層集體接班模式。
　　同時，隨著中國家庭規(guī)模的改變，比如計劃生育國策帶來的影響，中國民營企業(yè)家族化管理也在不斷改變，并且在中國對外開放過程中，受西方文化的影響，以血親為紐帶的代際傳承模式也逐漸被關系網絡傳承模式所替代。
　　總結來看，在中國民營企業(yè)代際傳承過程中要重點考慮兩方面要素：一是企業(yè)自身擁有的資產專用性程度；二是企業(yè)所處外部制度環(huán)境的局限性大小。
　　當民營企業(yè)擁有的資產專用性較高且所處外部環(huán)境局限性較大時，可采用以家族傳承為主，并且要以所有權集中方式進行經營，這樣民營企業(yè)家就可以有效地利用專用性資產并且集中所有權，可減少使用外部市場，降低交易成本。
　　當民營企業(yè)擁有的資產專用性較高但所處外部環(huán)境局限性較小時，可采用以家族傳承為主，但要逐漸放開企業(yè)產權，實行產權分散化經營，這樣家族經營能夠有效地利用專用性資產，分散所有權也有利于大股東分散投資，提高企業(yè)融資能力。
　　當民營企業(yè)擁有的資產專用性較低且所處外部環(huán)境局限性較小時，民營企業(yè)可以采用引進職業(yè)經理人來實現(xiàn)企業(yè)傳承，并且逐漸放開所有權，這樣企業(yè)無需集中所有權來制衡環(huán)境，聘請職業(yè)經理人也有助提高管理層素質。
　　當民營企業(yè)擁有的資產專用性較低但所處外部環(huán)境局限性較大時，民營企業(yè)可以采用引進職業(yè)經理人來實現(xiàn)企業(yè)傳承，但要實現(xiàn)所有權的集中，這樣可減少外部市場的不確定性以降低交易成本。
　　不容忽視的民營企業(yè)治理隱患
　　在我國公司治理的轉型過程中，我們欣慰地看到以上市為動力的民營企業(yè)正在經歷由家族治理向現(xiàn)代公司治理的轉型。但不少企業(yè)卻陷入了轉型的“地震”中，如計劃上市從而打造中式快餐第一品牌的“真功夫”，如今遭遇了家族內訌，類似的事件還有土豆網和趕集網等。企業(yè)在控制權紛爭中也日漸式微。以上案例暴露出民營企業(yè)在治理機制的構建方面，利用“親緣”替代現(xiàn)代公司治理制度安排存在著隱患；在轉型的背景下這種負效應的放大引發(fā)了地震。
　　民營企業(yè)將家族和企業(yè)兩個系統(tǒng)契合，形成獨特的“親緣治理”模式。“真功夫”兩大控股股東所持有的股權絕對均等。股東意見一致時，這樣的股權結構能產生高效率，而一旦出現(xiàn)矛盾，這樣結構就可能產生負作用。“真功夫”家族內斗正是圍繞股權這一公司治理的核心問題展開的，從根本上說就是因為這種股權對等的結構在“親緣關系”被打破的情況下造成了公司控制權的失控。
　　如果把公司比作一棵大樹，那么公司治理就是大樹的根基。因此，在民營企業(yè)成長的不同階段適時構建相應的現(xiàn)代公司治理機制至關重要。
　　為此，在“去家族化”的過程中，需要處理好下列問題：如何選擇適當?shù)臅r機進行家族與企業(yè)之間的重組；如何進行控制權與股權結構的重組；股權結構中人力資本與貨幣資本的關系如何處理；如何設置合理的創(chuàng)始人減持和退出機制，做到既不傷親情又能保證企業(yè)控制權的穩(wěn)定；如何實現(xiàn)經營權和所有權分離，做到一方逐漸退出，另一方以合理的價格受讓，或者雙方采用分割而治的方式；傳承中如何控制風險；企業(yè)內部的委托代理關系如何安排；職業(yè)經理人的引入與控制權的合理配置；家族因素與非家族因素在治理框架內的合理平衡；利益相關者的利益如何體現(xiàn)；企業(yè)之外的家族內部關系如何處理并防止負作用；如何處理高度集權與“家長式”管理問題等。這些問題如果處理不當，不但會制約民營企業(yè)的發(fā)展，甚至危及企業(yè)的生存。
　　關注民營企業(yè)發(fā)展的治理障礙
　　中國民營企業(yè)僅僅依靠其靈活的經營機制，已經無法滿足外部競爭環(huán)境的需要。企業(yè)制度的提升，已經成為民企持續(xù)成長的關鍵。在這方面，大批走出原始積累階段的民營企業(yè)遇到了“個人產權關切度”的“拐點”，以產權制度創(chuàng)新為核心的民營企業(yè)治理問題，日益成為制約民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。例如，用企業(yè)管理機制替代企業(yè)治理機制導致的治理結構虛化；家族治理與家族管理合一導致的企業(yè)社會化、公開化程度低；企業(yè)股東之間缺乏契約關系所留下的產權糾紛隱患，等等。這些治理障礙的存在，不僅使企業(yè)內部難以形成滿足產權兼容條件的團隊激勵機制，而且導致融資障礙。
　　民營企業(yè)的治理障礙已經成為限制民營企業(yè)規(guī)?；砷L的關鍵。實現(xiàn)靈活機制與規(guī)范制度的“雙翼齊飛”，是民營企業(yè)治理所追求的、迫切而現(xiàn)實的目標。民營企業(yè)治理是解決人力資本與貨幣資本矛盾或沖突的基礎性制度安排，這既是完善民營企業(yè)治理機制、實現(xiàn)民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本途徑，也是新的環(huán)境約束條件下，民營企業(yè)制度設計中的激勵相容基礎。
　　基業(yè)長青的秘訣：完善公司治理
　　代際傳承問題固然是民企面臨的重要難題，但通過分析其資產特性和外部制度環(huán)境，可以勾勒出不同民企的權杖交接模型和股權控制模式。代際傳承模式可以說是民企治理框架中的一種制度安排，而這種制度安排背后的基礎是民營企業(yè)科學明晰的公司治理結構，只有完善了公司治理結構才能通過企業(yè)內外的一系列制度安排來保障公司代際傳承的順利開展并實現(xiàn)民營企業(yè)的基業(yè)長青。
　　中國民營企業(yè)可以從以下幾個方面完善其公司治理：
　　首先要明晰中國民營企業(yè)的所有權和控制權。民營企業(yè)要發(fā)展壯大必須依靠外部資金支持，完全封閉的股權結構不利于民營企業(yè)的壯大，但過于分散的股權又會導致創(chuàng)業(yè)者失去控制權，且決策效率較低，因此明晰所有權和控制權是民營企業(yè)完善公司治理結構的首要問題，民營企業(yè)可以按照傳統(tǒng)采取嫡長子集中繼承的方式或者通過控股公司控制的形式來實現(xiàn)對企業(yè)的所有和控制，在國內還可以通過家族股權信托基金的形式來實現(xiàn)民營企業(yè)的控制，比如福耀玻璃(600660,股吧)曹德旺成立的河仁基金會、蒙牛乳業(yè)牛根生成立的老牛基金會等都是比較成功的例子。
　　其次，民營企業(yè)要培養(yǎng)具有競爭力的接班人，并且要采取恰當?shù)募畲胧┝糇?yōu)秀職業(yè)經理人。民營企業(yè)家可以在企業(yè)經營過程中注重培養(yǎng)子女或親屬參與到企業(yè)經營中來，這一方面培養(yǎng)了接班人的企業(yè)經營才能，另一方面也培養(yǎng)了其對老一輩企業(yè)家精神的認同感，降低了交接班過程中的摩擦。而如果民營企業(yè)考慮采取引進職業(yè)經理人的傳承模式，則需要制定比較科學的招聘和激勵措施，設計職業(yè)經理人的薪酬與升遷路徑，通過股權激勵和內部創(chuàng)業(yè)舉措來留任與激勵適任的職業(yè)經理人，滿足優(yōu)秀職業(yè)經理人的參與約束和激勵相容約束。
　　再者，民營企業(yè)在從第一代創(chuàng)業(yè)者手中逐漸向第二代過渡時，要注意完善制度化的管理體系，減弱甚至消除創(chuàng)業(yè)初期的英雄主義，逐漸實現(xiàn)良好制度替代親歷親為行為，使企業(yè)在標準化的制度軌道上運行，這樣才能實現(xiàn)順利傳承并壯大。比如，萬科集團的制度和流程管理創(chuàng)新就是一個典型。
　　最后，民營企業(yè)要不斷完善并強化公司治理。如民營企業(yè)接班人不能完全繼承上一代對公司的經營能力，那么就需要通過科學的治理結構進行彌補，比如通過引進更多外來獨立董事會成員、采取更專業(yè)的管理、董事長和總經理兩職分離、更集中的所有權、更透明的會計制度和組織結構、更高的股息分派等?？傊?，這些治理機制的完善才能從根本上保證民營企業(yè)的基業(yè)長青。

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