19世紀(jì)中葉，美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)期間，一位醫(yī)生偶然發(fā)現(xiàn)了手術(shù)室內(nèi)通過(guò)空氣傳播的細(xì)菌，而當(dāng)時(shí)擔(dān)任戰(zhàn)地醫(yī)療工作的羅伯特·伍德·強(qiáng)生卻抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。1886年，強(qiáng)生和他的兩個(gè)兄弟在美國(guó)新澤西州的新布魯斯威克，正式創(chuàng)建了強(qiáng)生公司，開(kāi)始生產(chǎn)創(chuàng)新性的產(chǎn)品——無(wú)菌外科敷料。

　　在《財(cái)富》500強(qiáng)中，強(qiáng)生在制藥行業(yè)中名列前茅。經(jīng)過(guò)一百多年的努力與創(chuàng)新，強(qiáng)生已在全球57個(gè)國(guó)家建立了250多家分公司，產(chǎn)品暢銷于175個(gè)國(guó)家和地區(qū)，公司擁有約11.5萬(wàn)名員工，成為目前世界上最具綜合性、分布范圍最廣的健康護(hù)理產(chǎn)品制造商和相關(guān)服務(wù)提供商。而其產(chǎn)品例如創(chuàng)可貼、嬰兒洗發(fā)水、泰諾、露得清(微博)皮膚護(hù)理產(chǎn)品及李施德林漱口水等更是家喻戶曉。

　　但這家百年企業(yè)卻從2009年起，深深陷入召回丑聞之中。

　　2009年9月，強(qiáng)生公司生產(chǎn)非處方藥的一家分公司——麥克尼爾消費(fèi)者醫(yī)療護(hù)理公司宣布產(chǎn)品召回，到現(xiàn)在為止召回的次數(shù)已經(jīng)達(dá)到了兩位數(shù)，其中有一次召回了大約1.36億瓶?jī)和锰┲Z、美林、海拉明、仙特明，是有史以來(lái)最大的一次兒童藥品召回事件，原因是這些藥品可能被臟東西污染了。強(qiáng)生公司受到了美國(guó)食品與藥物管理局的嚴(yán)厲譴責(zé)。

　　強(qiáng)生擁有美國(guó)最受擁戴和信任的品牌，而強(qiáng)生也歷來(lái)視消費(fèi)者的信任為生存之本。但現(xiàn)在，強(qiáng)生許多產(chǎn)品的質(zhì)量都受到了嚴(yán)重質(zhì)疑。到底發(fā)生了什么？

　　曾經(jīng)的信條

　　去年，強(qiáng)生公司的銷售收入比2009年下降了5.5%。在宣布這個(gè)結(jié)果的同時(shí)，公司董事長(zhǎng)兼CEO威廉·韋爾登承認(rèn)：2010年是“有挑戰(zhàn)性的一年”，“而我們的業(yè)務(wù)將持續(xù)開(kāi)展，收入將會(huì)增長(zhǎng)。”而關(guān)于這些召回事件，韋爾登遲遲不予表態(tài)，只是在一次新聞發(fā)布會(huì)上這樣說(shuō)道：“我們已經(jīng)做出承諾，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，不負(fù)客戶對(duì)我們的期望。”

　　人們注意到，韋爾登首先考慮到的是投資者所關(guān)注的事情，之后才是產(chǎn)品質(zhì)量和客戶的期望。誠(chéng)然，這是每一個(gè)想向華爾街示好的CEO的“標(biāo)準(zhǔn)語(yǔ)言”。但可以肯定的是，這次強(qiáng)生讓消費(fèi)者失望了，曾幾何時(shí)，客戶是他們神圣的信仰。

　　強(qiáng)生及其所有分公司在最醒目位置懸掛的不是市場(chǎng)任務(wù)，也不是贏利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁(yè)的、語(yǔ)言簡(jiǎn)潔純樸的《我們的信條》。它被翻譯成了36種語(yǔ)言，遍布世界地區(qū)——首先關(guān)注我們的客戶，關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母?jìng)?；其次，關(guān)注自己的員工，并尊重他們的尊嚴(yán)和價(jià)值；另外，也關(guān)注我們的社會(huì)，時(shí)刻提醒自己為社會(huì)作出貢獻(xiàn)，維護(hù)我們所共有的財(cái)產(chǎn)；最后，關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報(bào)。

　　在強(qiáng)生的員工心目中，它已經(jīng)不僅僅是工作中的座右銘，實(shí)際上已經(jīng)成為通向成功的秘訣，人們遵循這些信條，渡過(guò)了許多難關(guān)，一百多年來(lái)公司受到它的“庇護(hù)”，保持著行業(yè)的領(lǐng)先地位。直到今天，我們?nèi)匀豢梢詮膹?qiáng)生公司的網(wǎng)站上看到這樣的文字：“指導(dǎo)我們做出決策的價(jià)值觀念完全源于我們的信條。簡(jiǎn)言之，信條要求我們把客戶的需求和福祉放在第一位。”

　　當(dāng)股東排在客戶之前

　　失去消費(fèi)者的信任對(duì)任何一個(gè)公司而言都是噩夢(mèng)，而對(duì)強(qiáng)生這樣一個(gè)銷售醫(yī)藥產(chǎn)品的企業(yè)來(lái)說(shuō)更是毀滅性的。多少年來(lái)，最讓強(qiáng)生感到自豪的是：購(gòu)買強(qiáng)生產(chǎn)品的消費(fèi)者從未對(duì)產(chǎn)品有過(guò)疑問(wèn)。那么現(xiàn)在的強(qiáng)生怎么會(huì)因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而頻繁導(dǎo)致產(chǎn)品召回、產(chǎn)量下降呢？

　　答案其實(shí)很簡(jiǎn)單：在來(lái)自于公司內(nèi)外的各種壓力之下，強(qiáng)生就像一個(gè)人那樣，完全迷失了方向。他們忘記了他們到底是誰(shuí)，開(kāi)始扮演與自己不相符的角色，徹底違背了作為公司生存之本的企業(yè)文化。信條已被顛倒。

　　強(qiáng)生作為上市公司，自然對(duì)股東有責(zé)任。也沒(méi)有任何人質(zhì)疑信條中第四條的重要性，但公司領(lǐng)導(dǎo)人必須認(rèn)識(shí)到：如果他們顛倒了信條的順序，首先去考慮創(chuàng)造利潤(rùn)，這就像是在搭建紙牌做的樓房，必將傾覆。

　　公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚：公司的成功不在于公司做出了什么樣的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，而在于是如何取得這樣的業(yè)績(jī)的。在客戶第一、員工第二、社會(huì)第三、投資者第四的信條指導(dǎo)下，強(qiáng)生取得過(guò)相當(dāng)出色的業(yè)績(jī)。今天，當(dāng)我們向強(qiáng)生遍及全球的250家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人問(wèn)及信條中的哪一項(xiàng)在他們的經(jīng)營(yíng)中占據(jù)首位時(shí)，大多數(shù)人會(huì)給你這樣的答案：“如果我要保住業(yè)績(jī)，質(zhì)量肯定會(huì)‘離我而去’，而如果我沒(méi)完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，崗位將會(huì)‘離我而去’。”

　　實(shí)際上，迫于權(quán)力、金錢，甚至是來(lái)自于華爾街的壓力，強(qiáng)生內(nèi)部早已經(jīng)存在“迷失方向”的說(shuō)法。“整個(gè)1990年代，華爾街堅(jiān)持要求企業(yè)為投資者提供更多的現(xiàn)金回報(bào)。”加州洛杉磯分校教授斯坦福雅克比在他所著的關(guān)于通用汽車公司倒閉的文章中這樣描述道：“在早期的工業(yè)革命時(shí)，美國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們偶爾會(huì)對(duì)投資者說(shuō)不。而現(xiàn)在那些不服從于股東的CEO，往往很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們失去了工作，而另外一些CEO則與股東們有著共同的‘期待’，希望自己的股票保持高回報(bào)。”

　　提高企業(yè)利潤(rùn)就意味著成本被壓縮，其直接后果就是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)生。以前述的麥克尼爾公司為例：公司被要求壓縮每一項(xiàng)成本，從2005年到2009年，麥克尼爾公司雇員人數(shù)銳減了32%左右。而裁減人員最多的部門就是工廠。由于生產(chǎn)人員大幅減少，被壓縮的設(shè)備預(yù)算也明顯縮水，隨之產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)了越來(lái)越多的錯(cuò)誤：密封圈爆炸，金屬機(jī)床出現(xiàn)故障，流水線癱瘓。“那些員工要承擔(dān)的工作太多了。人手總是不足，行動(dòng)總是滯后于計(jì)劃。”一位負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的員工說(shuō)，“他們大概有十件事情要做，但只安排了兩個(gè)人。公司奉行的不是‘用正確的方式完成工作’，而是‘盡快完成工作’。整個(gè)變化給人帶來(lái)的壓力很大，結(jié)果也可想而知了。”

　　事實(shí)上，即便在金融危機(jī)之后，華爾街仍然對(duì)美國(guó)商界有極其強(qiáng)大的影響力。在金融危機(jī)之后，普遍被質(zhì)疑的取悅?cè)A爾街的行為并沒(méi)有得到有效的改善。而這種利益優(yōu)先的思維遠(yuǎn)不止在美國(guó)，中國(guó)企業(yè)也在明知故犯著。它不止侵蝕著企業(yè)的生存信條，更腐蝕了商業(yè)社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

　　顛倒信條的遠(yuǎn)不止強(qiáng)生。這是個(gè)需要所有企業(yè)反思的時(shí)刻。

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