管理者，請回到“現(xiàn)場”

 作者：楊繼剛    459

“現(xiàn)場三尺有神靈”。 這個“神靈”，就是指客戶時刻變化的需求，就是指員工持續(xù)成長的源泉，如果管理者遠離“現(xiàn)場”，意味著，他正遠離客戶，正遠離員工。

事實上，中國企業(yè)中正在有越來越多的管理者，包括高層管理者，遠離現(xiàn)場，甚至是逃離現(xiàn)場。他們正被一些令人著迷的戰(zhàn)略模型，聽起來激動人心的商業(yè)模式，以及紛繁復雜的管理框架所“劫持”，原本想在大學的MBA課堂上彌補短板，沒想到，短板沒補上，長板也變短了。

“現(xiàn)場主義”的中國案例一：海爾，還是“海”嗎？

2000年左右，海爾OEC、SBU以及人單合一模式，都還是基于“現(xiàn)場”和一線員工，并且還成為哈佛的教材，也幫助海爾在2004年12月，率先成為國內第一家超過千億的家電企業(yè)。然而，現(xiàn)在的海爾，已經鮮有諸如此類的“現(xiàn)場”精髓流傳于世了，海爾2010年的業(yè)績也只有1300多億，其對手美的已經過千億了。

“現(xiàn)場主義”的中國案例二：萬科，“現(xiàn)場”還在創(chuàng)新嗎？

2006年左右，萬科在營銷、人力資源、運營管理領域的創(chuàng)新與實踐，也都是圍繞“現(xiàn)場”，圍繞客戶的實際情況和一線員工的實際情況，所以“絕不行賄”的萬科，盡管拿地能力差，但憑借郊區(qū)的“差地”，一樣成為千億房地產公司，全球房地產老大。幸運的是，萬科的管理者依然在關注“現(xiàn)場”，其最近推出的15平米MINI一居就是代表，這種基于“現(xiàn)場”的創(chuàng)新實踐才是支撐萬科強大的根基。

“現(xiàn)場主義”的中國案例三：聯(lián)想，誰還在“現(xiàn)場”？

楊繼剛
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