控制體系的設(shè)計(jì)分為理念控制，體系設(shè)計(jì)控制，運(yùn)作過(guò)程控制，結(jié)果與輸出控制，再控制等五個(gè)層次。
以戰(zhàn)略為例，來(lái)看看控制體系設(shè)計(jì)是怎么實(shí)現(xiàn)的。
1，理念控制：你母公司怎么從子公司從理論上進(jìn)行控制，對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，對(duì)戰(zhàn)略的方法論，包括經(jīng)常給子公司提供一些情報(bào)分析。
2，體系設(shè)計(jì)控制：母公司與子公司戰(zhàn)略體系的關(guān)系，母公司戰(zhàn)略創(chuàng)新，母公司戰(zhàn)略管理體系變革，母公司對(duì)于子公司戰(zhàn)略制定的流程和制度，子公司戰(zhàn)略的評(píng)判都屬于這個(gè)范疇
比如說(shuō)惠普有個(gè)大名鼎鼎的惠普十步法，就是指導(dǎo)所有子公司戰(zhàn)略該怎么做，第一步做什么，第二步做什么，他為什么做成這么一個(gè)詳盡的制度呢，因?yàn)榈览砗芎?jiǎn)單，他的各個(gè)子公司業(yè)務(wù)完全不同，雖然同一個(gè)大行業(yè)里面，但是細(xì)分行業(yè)之間的隔閡，其實(shí)是很多人難以想象的，所以每個(gè)子公司按照這個(gè)十步法單獨(dú)去做了戰(zhàn)略以后，報(bào)給他們自己的董事會(huì)去批準(zhǔn)的時(shí)候，其實(shí)惠普集團(tuán)就參與到他們各個(gè)子公司的董事會(huì)里去了，或者一些全資的子公司，就直接報(bào)到母公司來(lái)了，那么這樣，你各個(gè)子公司不要用個(gè)性化的語(yǔ)言自說(shuō)自話，你按我母公司所出具的戰(zhàn)略十步法的標(biāo)準(zhǔn)化語(yǔ)言來(lái)向我匯報(bào)，我可以統(tǒng)一評(píng)判，因?yàn)槲叶际怯秘?cái)務(wù)語(yǔ)言和公共管理語(yǔ)言來(lái)評(píng)判你，我是拿同一把尺子評(píng)判你，所以我母公司的評(píng)判就變簡(jiǎn)單了。
3，運(yùn)作過(guò)程控制：對(duì)于子公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的監(jiān)控，支持或抑制，風(fēng)險(xiǎn)管理都屬于這類范疇。
4，結(jié)果與輸出控制：到對(duì)子公司運(yùn)行過(guò)程的戰(zhàn)略績(jī)效的評(píng)價(jià)，標(biāo)桿學(xué)習(xí)，戰(zhàn)略創(chuàng)新，都屬于此類控制。、
5，再控制：審計(jì)，監(jiān)督，內(nèi)控體系，激勵(lì)與約束機(jī)制優(yōu)化。
通過(guò)控制體系的設(shè)計(jì)，我們可以控制其對(duì)子公司的制約與激勵(lì)程度：僅僅是戰(zhàn)略方向保持一致也可以，你方向跟我保持一致，這是淺度管控；我不僅要求方向一致，而且要求你的戰(zhàn)略報(bào)告給我報(bào)上來(lái)，我母公司要給你審查一下，這是中度管控：最厲害的就是母公司不僅要求你報(bào)上來(lái)，我給你審查一下，而且預(yù)算我來(lái)過(guò)問(wèn)，而且你的整個(gè)操作過(guò)程，你的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃達(dá)成了沒(méi)有，我不斷進(jìn)行監(jiān)督、考量，最后對(duì)你的經(jīng)理層嚴(yán)重地和我的戰(zhàn)略達(dá)成與否掛鉤，來(lái)進(jìn)行考核，這是深度管控。程度度有淺度、中度、深度管控，所以說(shuō)控制是半剛性的。

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