也可以通過“子公司”的形式來吸收外來資本，即在母公司的基礎(chǔ)上開設(shè)另外的獨(dú)立企業(yè)，這些“子公司”是和母公司分離的，這些新開設(shè)的公司可以是與其它資本合資共同持有，甚至是小比例參股。目的是為了母公司整體市場(chǎng)戰(zhàn)略與擴(kuò)張需要。即使是這些“子公司”出現(xiàn)所有權(quán)或經(jīng)營(yíng)問題，甚至是失敗的后果，也不會(huì)牽扯到母公司。

總之，只要家族企業(yè)通過一些制度與方法，就可以讓企業(yè)在融資等外來資本進(jìn)入的情況下攥穩(wěn)所有權(quán)。本文為探討家族企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)問題，有關(guān)家族企業(yè)的資本運(yùn)作，會(huì)在其他文章專門論述。

3、          制度護(hù)航

家族企業(yè)往往容易在股權(quán)與管理權(quán)上出問題，除外來職業(yè)經(jīng)理人篡權(quán)奪利，更多的是出在基業(yè)傳承上，如子女爭(zhēng)權(quán)奪利，導(dǎo)致企業(yè)動(dòng)蕩，甚至是四分五裂。中國(guó)很多家族企業(yè)因此而消亡，非常讓人痛心。而避免這些問題發(fā)生的最有效方法就是有效的制度，前面也提到了一些方法，多數(shù)與制度有關(guān)。家族企業(yè)管理與傳承的制度是家族企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的最重要保障。

比如，制度規(guī)定，家族企業(yè)不允許拆分家業(yè)，必須代代傳承；融資時(shí)必須保證融資后家族持有50%以上的股份；監(jiān)事會(huì)具有彈劾權(quán)；轉(zhuǎn)讓企業(yè)股權(quán)時(shí)企業(yè)擁有回購(gòu)權(quán)，家族成員有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)；股權(quán)轉(zhuǎn)讓時(shí)每位股東每年轉(zhuǎn)讓不得超過2次，每次轉(zhuǎn)讓股權(quán)不得超過10%......諸如此類制度落實(shí)下去，基本可以在制度層面保障家族企業(yè)的延續(xù)與發(fā)展。

4、          文化深入

比起制度來，文化是更高層面穩(wěn)固與發(fā)展家族企業(yè)的手段，但有效的文化需要一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)時(shí)間的積累與較高的執(zhí)行難度。首先企業(yè)的當(dāng)家人要有這個(gè)意識(shí)和意愿，并努力建設(shè)各種文化：

管理文化——以制度為基礎(chǔ)，民主決策，科學(xué)獎(jiǎng)懲機(jī)制，不斷引入科學(xué)管理方式等；

用人文化——做到無(wú)論內(nèi)外均一視同仁，用人不疑，充分放權(quán)，尊重外來人才，給予其綜合的價(jià)值滿足等；

社會(huì)責(zé)任文化——籌建慈善基金等，樹立社會(huì)責(zé)任意識(shí)，這樣的家族企業(yè)才能有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，單純?yōu)榱速Y本增值而存在的企業(yè)多難以存活的長(zhǎng)久；

傳承文化——一個(gè)家族企業(yè)想長(zhǎng)久傳承，必須要把各種優(yōu)良元素都傳承下去，這些優(yōu)秀的元素綜合起來才能托起基業(yè)傳承的重任。這些需要傳承的東西包括好的習(xí)慣、制度、方法等。前面提到的千年家族企業(yè)“金剛組”，他們就有優(yōu)秀的傳承文化，他們把卓越而獨(dú)特的建筑施工方法代代總結(jié)匯編起來，不斷的積累，使得他們的一些施工技藝與方法不但沒有失傳，反而不斷精進(jìn)。

學(xué)習(xí)文化——建設(shè)文化中最重要的一點(diǎn)是建立學(xué)習(xí)文化，只有全員參與學(xué)習(xí)，不斷獲取新知，家族企業(yè)才能從封閉的意識(shí)形態(tài)中走出來，跟上時(shí)代，跟上市場(chǎng)的步調(diào)。因此，家族企業(yè)想永葆活力與競(jìng)爭(zhēng)力，必須建設(shè)一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

5、做好交接工作

在中國(guó)，家族企業(yè)基本還是父?jìng)髯?，家天下的情況，因此，接班人的選擇空間并不大，那么此時(shí)如何培養(yǎng)好接班人和為接班人選好輔佐良臣就顯得非常重要。如果接班人是一個(gè)扶不起的“阿斗”，那父輩打下再好的基礎(chǔ)，再遼闊的疆土，也可能在幾年時(shí)間內(nèi)斷送，即使有得力的輔佐人，也可能是疲于奔命，徒勞無(wú)功，最終使人才失望離開。因此，對(duì)接班人的教育尤為重要。這種教育不應(yīng)該是接班前才開始的，而應(yīng)是從盡可能早便要開始。對(duì)于德才兼?zhèn)涞妮o佐人挑選，甚至是培養(yǎng)，也應(yīng)是盡早便要開始，因?yàn)?，雖然看清一個(gè)人的“才”只需要很少的時(shí)間，但是，看清一個(gè)人的“德”，卻需要漫長(zhǎng)的時(shí)間與考驗(yàn)。

教育的最好方式就是讓接班人接觸與處理各種企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到的問題。讓其從企業(yè)底層做起，一步步走到管理崗位，最后是掌管企業(yè)。這樣的培養(yǎng)方式效果遠(yuǎn)勝過將其送入名校學(xué)習(xí)，雖然后者也很重要，但是前者卻非常必要。同時(shí)，對(duì)接班人的社會(huì)責(zé)任感、品德，都應(yīng)該加以培養(yǎng)，只有這樣的接班人才能有更寬廣的視野與胸襟，才能帶領(lǐng)企業(yè)走的更遠(yuǎn)。

成長(zhǎng)的期待

家族企業(yè)的頭號(hào)敵人正是自己，如何解決好內(nèi)部的矛盾與問題，是家族式企業(yè)騰飛的關(guān)鍵。如果能夠內(nèi)部齊心協(xié)力，科學(xué)經(jīng)營(yíng)，去除了一些先天的弊病，其自身?yè)碛械?，同樣是先天的?yōu)勢(shì)就會(huì)發(fā)揮更大的作用，那時(shí)，家族企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)是非家族企業(yè)不可比擬的。

看著今天那些國(guó)外成功的家族企業(yè)，我們有理由相信，他們的今天，就是我國(guó)家族企業(yè)的明天。我們對(duì)中國(guó)家族企業(yè)懷著一份成長(zhǎng)的期待！

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