6.偉大的領(lǐng)導必須掌控公司

許多文章，尤其是新聞媒體的報道，談到領(lǐng)導人時往往賦予某種他們并不具備的力量，似乎領(lǐng)導人決定著企業(yè)的命運。作為一個在位領(lǐng)導者，必須清楚，領(lǐng)導人對組織的掌控能力是十分有限的。不要迷信高層就一定高明，大部分最糟糕的決策都是來自高層。許多時候，集權(quán)有利于組織發(fā)展，但也同樣有許多時候，分權(quán)才是真正的發(fā)展之道。我們要承認，領(lǐng)導人可以給組織帶來明顯的正面影響，也可以帶來惡劣的負面效應。畢竟，大量的證據(jù)反映出，差勁的領(lǐng)導人會破壞部下的健康、快樂、忠誠感和生產(chǎn)力。菲佛1977年就發(fā)表文章指出，領(lǐng)導者確實對組織有一定影響，但最佳組織和最差組織的績效差異，最多只有10%可以歸結(jié)到領(lǐng)導者的行為身上。精明的領(lǐng)導者，都知道自己的對組織的控制能力有限。因為對組織的控制要受多種因素左右，不是靠個人之力能夠?qū)崿F(xiàn)的。最值得警惕的，是領(lǐng)導人自己“覺得”發(fā)揮了重大作用。菲佛在斯坦福大學的MBA教學中曾經(jīng)做過一個實驗，讓三個小組在一個廣告設(shè)計過程中發(fā)表評價和建議，最后在廣告設(shè)計完畢后讓他們對自己在廣告設(shè)計過程中發(fā)揮出的作用進行自我評價。盡管三個小組實際上都沒有影響設(shè)計，但那個認為自己參與進去的小組，對廣告的評價和對自己的作用，都要比其他兩個知道自己沒有介入的小組高兩倍。所以，領(lǐng)導人往往會高估自己對下屬的正面影響力。

從循證管理的角度看，領(lǐng)導者要面對四種矛盾，對此，菲佛提出了四種對策：第一，哪怕領(lǐng)導者的實際影響力是有限的，人們也希望他能關(guān)心周圍的每件事情，因此，領(lǐng)導者在深知自己的能力局限的情況下，要表現(xiàn)出胸有成竹，一切僅在掌握之中；第二，領(lǐng)導人也是普通人，存在自我美化傾向，周圍人的阿諛奉承，會使他喪失行為節(jié)制力，因此，領(lǐng)導人要避開權(quán)力陷阱，保持明智和謙虛的態(tài)度；第三，全面控制是不可能的片面?zhèn)餮裕I(lǐng)導者應該清楚什么時候、什么情況下以何種方式抽身，知道在什么事情上需要“無為而治”；第四，建立一套能夠把領(lǐng)導人個人作用降到最低的制度，這時領(lǐng)導人能夠發(fā)揮最積極的影響，或許，對領(lǐng)導力的最佳解釋就是構(gòu)建組織制度、團隊和文化，為他人發(fā)揮作用創(chuàng)造好的環(huán)境與前提條件。

對六大傳言的解析，構(gòu)成菲佛與薩頓創(chuàng)建循證管理學說的骨架。

來源：《管理學家》雜志社 作者：聞華 西北大學公共管理學院  責編：鄧中華

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