4.戰(zhàn)略決定命運(yùn)

企業(yè)界十分重視戰(zhàn)略，幾乎到了把戰(zhàn)略說得神乎其神的程度。許多戰(zhàn)略咨詢公司乘機(jī)大賺一把，聲望也與日俱增。這里的邏輯是：“做正確的事情，哪怕做得并不完美，也好過把錯(cuò)事做得精益求精。”于是，戰(zhàn)略研究成為商學(xué)院的重中之重。邁克爾·波特建立在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)上的五力模型，按照菲佛的說法，“發(fā)揮了遠(yuǎn)超他人的影響”。然而，循證追問就會(huì)發(fā)現(xiàn)，按照波特的理論進(jìn)行戰(zhàn)略定位，不符合所有情況。例如，根據(jù)1972～2002年的美國(guó)股票分析，占據(jù)前十位的公司，如果按照五力模型評(píng)價(jià)，它們多數(shù)都在不適合公司發(fā)展的領(lǐng)域。像排名第一的西南航空，所在的航空業(yè)有著連續(xù)數(shù)波的破產(chǎn)高潮；沃爾瑪?shù)攘闶酃?，?jìng)爭(zhēng)異常激烈。所以，根據(jù)股票市場(chǎng)的表現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的區(qū)別，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有公司管理層水平的區(qū)別重要。人們認(rèn)為，戰(zhàn)略是成功之源。然而，英特爾的故事告訴我們，戰(zhàn)略真的重要嗎？把英特爾的成功歸功于戰(zhàn)略，存在一定程度的失真。英特爾轉(zhuǎn)向微處理器，不是深思熟慮的戰(zhàn)略選擇，而是在IBM外包業(yè)務(wù)時(shí)的“揀漏”。許多企業(yè)并不是弄不清楚自己該干什么，難點(diǎn)在于怎么去做。真正能給企業(yè)帶來優(yōu)勢(shì)的，是實(shí)際動(dòng)手能力。所以，有些管理學(xué)家強(qiáng)調(diào)，組織文化和有效的執(zhí)行力，比戰(zhàn)略更重要。富國(guó)銀行（Wells Fargo Bank）的CEO曾經(jīng)調(diào)侃說，他可以把銀行的戰(zhàn)略計(jì)劃丟在飛機(jī)上而毫無損失，因?yàn)闆]有人按它做，他的成功同戰(zhàn)略規(guī)劃無關(guān)，靠的是執(zhí)行。

重視戰(zhàn)略規(guī)劃，很有可能造成兩個(gè)副效應(yīng)：一是規(guī)劃活動(dòng)會(huì)消耗大量資源，二是關(guān)注規(guī)劃而忽略了行動(dòng)。對(duì)于如何看待戰(zhàn)略，菲佛提出了如下建議：參照明茨伯格的說法，不要過于拘泥戰(zhàn)略。明茨伯格曾經(jīng)說過：明晰的戰(zhàn)略“是屏蔽周圍視野的遮眼罩，有了它，你就只能盯著一個(gè)方向。在未知的水域里預(yù)先設(shè)定一條航道，是一頭撞上冰山的絕佳辦法”。不僅戰(zhàn)略要靈活，而且還要重視執(zhí)行問題和改變戰(zhàn)略，不要把執(zhí)行問題和戰(zhàn)略問題混為一談，有些問題是執(zhí)行問題，但戰(zhàn)略專家卻有可能信誓旦旦地指出屬于戰(zhàn)略失誤。即便制定戰(zhàn)略，也要注意盡可能保持簡(jiǎn)單，戰(zhàn)略的要害是需要員工理解，過于復(fù)雜則會(huì)把員工引入迷宮。戰(zhàn)略的制定，要邊做邊學(xué)，在戰(zhàn)略和實(shí)施中保持平衡。


5.要么改變，要么滅亡

管理學(xué)界對(duì)變化、改革的吹捧已經(jīng)無可復(fù)加。“要么改變，要么滅亡”的說法充盈于耳。但是，從循證角度看，變革也是雙刃劍。管理者需要知道一個(gè)簡(jiǎn)單卻無可辯駁的事實(shí)，變革的失敗幾率極高。另外，在接受那些變革鼓吹者的建議之前，需要弄清楚，那些給企業(yè)推銷流程再造設(shè)計(jì)者，其受益者首先是咨詢公司，其次才是要推行再造方案的企業(yè)。軟件公司賣軟件給企業(yè)，不是因?yàn)樗軒椭?jīng)營(yíng)，而是軟件公司要賺錢。出于這種考慮，很多人會(huì)夸大變革帶來的好處，低估變革隱含的危險(xiǎn)。如果動(dòng)機(jī)不純，還有可能隱瞞方案與程序的漏洞和缺陷。即便下決心推行變革，也要認(rèn)真分析，變革究竟使誰有所得，誰有所失，三思而后行。

當(dāng)然，即便有風(fēng)險(xiǎn)，管理者也不能完全拒絕變革。組織的困境就是：“做事很危險(xiǎn)，什么都不做更危險(xiǎn)。”所以，提倡變革，但同時(shí)又以循證方式應(yīng)對(duì)變革，減少變革中的痛苦。凡要進(jìn)行變革前，管理者都要反問自己：這次變革值得嘗試嗎？再把這一問題分解為：這個(gè)做法比現(xiàn)行做法更好嗎？真的值得為這項(xiàng)變革投入時(shí)間和金錢，付出營(yíng)運(yùn)混亂的代價(jià)嗎？最好只做象征性變化，不做核心改變嗎？實(shí)行這項(xiàng)變革是否只有利于你個(gè)人而不利于公司？你有足夠的力量促使變革發(fā)生嗎？面對(duì)太多的變革，員工是否已經(jīng)吃不消了？員工能否在變革過程中邊學(xué)邊做，隨時(shí)調(diào)整？你有能力撤銷變革嗎？每一個(gè)問題，都需要從不同角度探尋答案。通過這樣的追問，就會(huì)不斷有新的證據(jù)浮出水面。

通過追問，可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些所謂改革，并沒有新內(nèi)容。有可能改半天，做的事情是原來早就做過的。即便值得試驗(yàn)，人們也往往高估改革的收益，而低估實(shí)施的難度，看別的公司改革取得了重大成效，自己往往眼紅。有一些改革，涉及到各個(gè)方面，不同需求互相沖突，一旦改革僅僅是為了維護(hù)企業(yè)在外界的形象，那么這種改革就以外觀形象的變化為妥。即便真正要改革，高層也要認(rèn)真分析實(shí)際情況，弄清誰會(huì)支持，誰會(huì)反對(duì)。有些改革，往往會(huì)有“期限效應(yīng)”或“緊迫效應(yīng)”。所謂“期限效應(yīng)”，是指一項(xiàng)為期五年的改革，往往會(huì)在第四年才真正開始；所謂“緊迫效應(yīng)”，是指布置一項(xiàng)需要長(zhǎng)期進(jìn)行的工作，領(lǐng)導(dǎo)人說“不急，慢慢來”，那就很有可能被部下理解為由于不重要而可以擱置。

菲佛歸納道：凡是成功的變革，都具有以下四點(diǎn)共同條件：第一，人們不滿現(xiàn)狀；第二，人們對(duì)想要達(dá)到的方向有著明確的認(rèn)識(shí)，至少在大多數(shù)情況下如此，并且一直聚焦于這個(gè)方向；第三，人們一再表達(dá)出對(duì)成功的信心，并隨著新信息的出現(xiàn)不斷反省和調(diào)整；第四，人們接受變革不可避免的混亂和無序，知道在變革期間需要忍受相應(yīng)的焦慮。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：