第一，戰(zhàn)略是設(shè)計出來的。戰(zhàn)略一定不是一種宿命和必然性，有很多公司反復(fù)到我們公司里面，通過各種數(shù)據(jù)、模型來分析，終于分析出一個看似很科學(xué)的戰(zhàn)略，這就是二百五，不存在一個天然已經(jīng)放在那里，就像礦石一樣被我們發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略，所有戰(zhàn)略里面都有設(shè)計的成分，任何一個企業(yè)，戰(zhàn)略應(yīng)該有一個特點(diǎn)，戰(zhàn)略是做到我本該做不到的事情。
如果一個今年畢業(yè)的大四的女孩子叫張曉紅，她嫁給他們班上的劉大海，然后過起來艱苦的日子，開始蝸居，一步一步地往上爬，這叫管理。但是她通過坐頭等艙，認(rèn)識一個可能的人，拉她一把，從而提前過上上市公司的生活，張曉紅的做法就叫做戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略就是做到你本該做不到的事情，如果一個企業(yè)做了一個所謂的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略只是做到該做到的事情，我們認(rèn)為那個所謂的戰(zhàn)略只是管理。
前兩天我到中國一個著名的做裝備制造的一個央企里面去，我看到他們的十二五規(guī)劃我就笑了，我問他們，難道把人力資源體系做好，把制度做好，營銷做好，把流程做好，把文化做好，把研發(fā)做好，把制造體系梳理得更好，把產(chǎn)能擴(kuò)大，把產(chǎn)品線實(shí)例好，定價體系定價好，企業(yè)就能獲勝嗎？
今天我們很多企業(yè)就犯這樣的二百五的毛病，沒有大的戰(zhàn)略以后，就微觀上做很多管理上的細(xì)節(jié)，把所有的關(guān)系理通了，人、績效、薪酬我做好了，研發(fā)體系我做好了，供應(yīng)鏈體系我做好了，產(chǎn)能我做好了，裝備我做得更好，而且裝備做了非常好的提升和擴(kuò)產(chǎn)，我的營銷體系也變得更好了，我的后續(xù)體系服務(wù)也做得更好，而且我專門還做了一遍流程梳理，而且還專門上了ERP，請問我明年能不能獲勝？
請問你帶上金邊眼鏡，穿上阿瑪尼，開著蘭博基尼，就一定能搞定X冰冰嗎？
我們很多企業(yè)老有這么一個概念，就是我局部做很多投入，做了很多實(shí)事，也因此我戰(zhàn)略會獲勝，事實(shí)上令我們更關(guān)注的是，你更大的格局，更大的想法是什么，如果沒有，你所有的投入和所干的事情之間就形不成一個空間立體結(jié)構(gòu)，形不成一種關(guān)系，構(gòu)不成一種能量積累和建設(shè)，傳遞，就沒法形成突破和聚變，這是很顯然的一個理念。

    第二，有導(dǎo)向有管理，有結(jié)構(gòu)的量變才能導(dǎo)致質(zhì)變。
第三，戰(zhàn)略告訴我們，一個企業(yè)在一年里幾乎做不成任何事，但是在十年里幾乎可以做成任何事。為什么他可以在十年里幾乎可以做成任何事呢，就是一個企業(yè)，如果不要以一年為格局，把整個公司的操作切成很多小段，而是考慮整個十年里面的資源配置，十年里面公司的一個發(fā)展，整個十年里面，我怎么樣以終為始，以十年最終獲得的目標(biāo)為我此刻的追求，來配置資源，不是計較一城一池的得失，最終十年里面我就可以積累出一個非常大的戰(zhàn)略結(jié)果。
    比如說中國汽車行業(yè)里面的自主品牌和合資品牌，一直是個大問題，很多自主品牌，很多做合資品牌的老認(rèn)為，我現(xiàn)在不怕，我現(xiàn)在從合資公司里掙更多的錢，然后慢慢地偷學(xué)技術(shù)，等到我的技術(shù)強(qiáng)硬到有一天我可以把他甩掉，單獨(dú)可以上路的時候，我就可以很順利地把我的自主品牌做出來。這個就屬于胡說八道，你從現(xiàn)在開始，努力地做自主品牌，十年以后你的自主品牌未必還能冒出水面，如果你的投入不大，格局不清，思路不好的話，未必能冒出水面，很多企業(yè)帶著等靠要的思想，就好象有一天自然而然某種戰(zhàn)略變化就會出現(xiàn)一樣。所以，戰(zhàn)略往往是長時間定向資源積累，最終扭曲了現(xiàn)有規(guī)則和格局的一種突變。
第四，創(chuàng)造，戰(zhàn)略往往不是理性分析的產(chǎn)物，而是創(chuàng)造性的分析和運(yùn)籌。
第五，戰(zhàn)略具有夢想特征，戰(zhàn)略的目標(biāo)，路徑，指導(dǎo)行動的原則往往不是基于現(xiàn)實(shí)，而是基于塑造未來的。

 

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