創(chuàng)立遠東集團20多年來，我們在電纜行業(yè)已經連續(xù)13年實現(xiàn)國內產銷第一，全球第六。另外，我們還進入醫(yī)藥、地產、投資，成為一家產業(yè)多元化的企業(yè)。但是，我們仍然走在創(chuàng)業(yè)的路上。如何使企業(yè)在現(xiàn)有基礎上更好地發(fā)展，有非常多的問題需要我們探索。

現(xiàn)在我們談得最多的是可持續(xù)發(fā)展，到底怎樣才能令一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展？

　　我覺得主要把握住三個關鍵：首先，發(fā)展方向不能出錯，戰(zhàn)略上不能犯錯誤；第二，制度層面一定要與形勢接軌，無論是新舊管理制度，還是業(yè)務流程、組織架構，還是相應的激勵和約束的政策，都要適應形勢；第三，明確定位—你希望為股東、為自己多賺一點錢呢，還是把做企業(yè)看成是創(chuàng)造社會共同的財富？

　　多元化重在行業(yè)前途

　　目前，即使包括遠東在內的國內前四位企業(yè)，總產值加起來，在行業(yè)內所占的比重還不到8%，而國外基本上已到25%，甚至到80%。因此，今后產業(yè)局勢還會發(fā)生變革。遠東已是行業(yè)老大，接下來的目標是扮演行業(yè)整合者，把更多的中小同行集中起來，進行優(yōu)勢互補。與此同時，我們進行適度多元化。但我們在戰(zhàn)略選擇上，是有條件的，主要看多元化項目的前途。

　　很多人問我“為什么要收購控股三普藥業(yè)(600869,股吧)？”我的回答很簡單，只有兩個原因：第一，我們需要上市公司的資本平臺；第二，三普藥業(yè)所在的行業(yè)，是非常有競爭力的行業(yè)，比如說三普藥業(yè)出品的冬蟲夏草都是采自在高原4000米以上的原料，這樣的東西是人工培育不出的。我們把電纜資產注入三普藥業(yè)后，它很快走上了健康的發(fā)展軌道。沒有遠東的介入，這家公司已經死掉了。

　　另外，我們會在新材料領域進行戰(zhàn)略投資，以貼近國家發(fā)展戰(zhàn)略需要。比如，我們現(xiàn)在做的鈦纖維玻璃，原來是用在航天行業(yè)，現(xiàn)在我們把它運用在電力、路桿、建筑、鐵路等上面。我相信這樣的新材料一旦形成產業(yè)規(guī)模，就會使遠東更具備新一輪增長的優(yōu)勢。

　　管理精細化

　　在企業(yè)可持續(xù)經營的大目標下，管理必然被要求精細化。我原來對管理也不懂，自己創(chuàng)業(yè)的時候才開始學管理，邊做邊學，還要創(chuàng)造性地應用。

　　我們最早的管理精細化是從制度上開始的。在創(chuàng)辦企業(yè)的第二年，就設立了專門的審計機構。因為我們知道，企業(yè)迅速發(fā)展后，銷售網絡必然急速膨脹，靠老板自己或者幾個高層來管理是很難的。設立審計機構后，可以對全國經營進行監(jiān)督，打破各大區(qū)域的“諸侯思維”，使得企業(yè)能夠規(guī)范、有效、健康發(fā)展。

　　中國企業(yè)的管理理念、形式、工具大都來自模仿，但是這些都需要與企業(yè)結合，很少有完全相同的成功經驗讓你借鑒，因此企業(yè)家的眼光很重要。無論哪個企業(yè)能夠做到持續(xù)發(fā)展，就一定有其獨到之處，有許多值得學習的東西，哪怕他失敗的東西對你來講也是財富。

　　緊盯國家宏觀需求

　　企業(yè)的定位，就是產品的定位。企業(yè)談升級轉型也主要是產品的升級創(chuàng)新，但在今天的競爭環(huán)境中，幾乎很難再有企業(yè)能夠宣稱自己的產品獨一無二，那么我們的產品究竟如何找準市場？

　　我的觀點是：不管企業(yè)有多大能耐，多大實力，如果你做的產品沒有宏觀需求，你就會失敗。什么是宏觀需求？就是全民或者國家的需求。

　　我一直以為，電纜是國民經濟的神經、動脈，國家要發(fā)展，就會有基礎建設，而基礎建設是離不開電纜的。因此，無論電纜行業(yè)遇到發(fā)展中的任何困難，這個行業(yè)都不會倒下。而且遠東產品連續(xù)幾年都是國家免檢產品，又是知名品牌，這樣的品牌做出來以后，如果不能快速發(fā)展起來，就是我們的過錯。

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