2、市場改變，跟隨改變

跟隨型企業(yè)分為兩種，一種是被動型跟隨企業(yè)，一種是主動型跟隨企業(yè)。市場中大多數企業(yè)都屬于前一種——跟隨市場的變化而進行適應性調整，此類企業(yè)多為市場中的追隨者，他們的眼光只能看到身邊的企業(yè)與行業(yè)的領導者，基本是緊跟市場領導者的腳步，無論是技術層面、營銷層面，還是戰(zhàn)略層面，均采取模仿跟隨的策略，這樣雖然沒有被市場所拋下，但是隨波逐流也難以在市場中取得驕人的成績。市場的領導者開創(chuàng)出一片市場，獲得了最豐厚的市場回報，接下來追隨者大量涌入，來分食已經稀釋的市場利潤，自然僧多粥少。

做一個跟隨改變的企業(yè)很容易也很辛苦，說其容易，是因為不需要太高遠的戰(zhàn)略眼光，門檻很低，大家都可以輕松采用這樣的策略，而說其困難，則正是因為門檻太低，競爭過于激烈而生存艱難。這樣的經營模式屬于相對低層次的，他們追趕趨勢是被動性變革，而非初于戰(zhàn)略的考量，這樣的企業(yè)根本就沒有自己清晰的戰(zhàn)略，或者說跟在成功企業(yè)的后面就是他們的戰(zhàn)略。

筆者曾經就職的一家二線家具企業(yè)就是采用這種策略——產品設計上“扒”一線品牌或國外品牌外觀。沒有自己的設計研發(fā)部門，導致的結果就是，雖然省去了研發(fā)費用，但因為大部分企業(yè)都采取同樣的方法，導致嚴重的同質化，最終拼的是價格，而一線品牌則在他們模仿與打價格戰(zhàn)的時候不斷開發(fā)新品，去賺最豐厚的利潤。這家企業(yè)不僅產品上模仿，在管理與營銷上也是效仿同業(yè)，這種跟隨策略使該企業(yè)經營了近十年卻一直停留在年銷售幾百萬的規(guī)模。

還有一類跟隨型的企業(yè)屬于主動跟隨型，這樣的企業(yè)雖然沒有高瞻遠矚的戰(zhàn)略視野，但是也從未被時代與市場所甩下，這樣的企業(yè)之所以能夠生存的很好是因為他們不是跟隨行業(yè)的領導者前行，而是跟隨市場前行，跟隨消費者前行，跟隨時代前行。由于他們此種跟隨策略明顯強過跟隨在他們身后的被動型跟隨企業(yè)，所以這類企業(yè)雖然沒有突破性發(fā)展，但是卻也都經營穩(wěn)健，很多都是行業(yè)的領軍企業(yè)。典型的代表就是同仁堂藥業(yè)。

“同仁堂”于1699年創(chuàng)建，歷經三百多年的風風雨雨，最終由一個小作坊式的藥房發(fā)展成為一家資產過30億的本土藥業(yè)龍頭。同仁堂當初因為藥品品種齊全，貨真價實，童叟無欺而立足，其后二百多年間也一直維持著極高的聲譽與業(yè)績，但是，進入20世紀，傳統中醫(yī)中藥相較科學程度不斷發(fā)展的西醫(yī)西藥還是具有相當的局限性。尤其我國改革開放后，西醫(yī)西藥對我國中藥市場產生了巨大沖擊，面對壓力，同仁堂沒有固守昨天的輝煌，也沒有武斷的否定西方醫(yī)學。而是汲取西方醫(yī)學的精華融入到自身，創(chuàng)造出了眾多世界獨一無二的優(yōu)秀產品。一位外國朋友到北京來玩，她告訴我，他們來中國旅游其中一個內容就是到同仁堂買一些中藥，自己使用或送給親友。同仁堂不僅在產品上不斷變革創(chuàng)新，在營銷手段與管理方式上都與時俱進，近期又進行渠道變革與營銷創(chuàng)新，與時代共同發(fā)展，由此成就了同仁堂不論客觀環(huán)境如何更替變遷，在漫長的三百年間一直保持中國中藥第一品牌的金字招牌。

3、預見市場未來的變化，提前改變

這類企業(yè)有著敏銳的洞察力與成熟的戰(zhàn)略思想，他們懂得從市場即將發(fā)生的改變中發(fā)現并把握商機，他們不見得是市場的領導者，企業(yè)規(guī)模也不一定很大，但是他們卻可以在幾乎沒有競爭壓力的情況下在市場中成長、獲利。

中山聚龍金屬首飾有限公司是一家生產指甲鉗的企業(yè)，主導品牌為“非常小器”，像它的名字一樣，他們的產品是很小的器具，但是他們卻把這個很小的器具做出了非常的成績。當初我國的指甲鉗市場很小，也很雜亂，產品品質普遍偏低。非常小器老板梁伯強看準了未來將是優(yōu)勝劣汰、精品生存、品牌為王的市場格局。于是其奔走全球146個國家進行考察。歸國后確定了不求做大，但求做強，走精品路線，創(chuàng)自主品牌的道路。這在十多年前，多數以代工為生的中小企業(yè)中，這種想法是超前的，但是，同時也具有相當的風險，因為代工有收入保障，自主品牌則沒有，前期還要投入大量的設備與研發(fā)經費。但是，今天看來，“非常小器”的預見是正確的，當年為其他品牌做代工的企業(yè)多數都已灰飛煙滅，而非常小器則越做越強。在今天這個企業(yè)強不一定要大，品牌就是印鈔機的市場環(huán)境下，足見其當年的遠見卓識。非常小器推出了“盛雅倫”與“非常小器”兩個品牌，產品出口到國外多個國家，位列全球前三甲，亞洲第一。并成為我國指甲鉗行業(yè)標準的起草者。雖然企業(yè)規(guī)模并不大，卻是名副其實的隱形冠軍。由此可見，戰(zhàn)略的視野并非只有航母級的企業(yè)才適用，只要看的遠，看得準，再小的企業(yè)組織也能獲得無人匹敵的相對優(yōu)勢。

始創(chuàng)與1906年的香港老牌企業(yè)利豐商貿集團也不是一家很大規(guī)模的企業(yè)，但他們同樣是走在市場前面的智者。利豐商貿在一個世紀前就開始進行商貿業(yè)務，進入新時代后也面臨著經營模式轉變的問題，但有所不同的是，他們不是與時俱進，而是先人一步。他們在多年前就率先利用了網絡的強大力量，整合了全球各地質優(yōu)價廉的原材料采購基地及最廉價的勞動力所在國的企業(yè)。生產制造與采購網絡從中國、印度拓展到加勒比海、地中海等地，全球合作商超過一千家，后又介入物流領域。利豐可以根據客戶的訂單需求來組合設計生產內容。比如，一個客戶需要價格優(yōu)先的產品，那么利豐就會以保證質量的前提下選擇價格最低廉的制造組合：尋找離客戶較近，最便宜原材料供應商，勞動力便宜的生產商，采用海路運輸等，以減少物流成本。如果客戶要求的是品質優(yōu)先，那么利豐就在全球尋找最好的原材料與最好的生產企業(yè)合作。總之，利豐總是能通過全球的網絡為客戶提供量身定做的解決方案。而網絡即時化的模式還大大地降低了庫存成本，由此極大地提高了企業(yè)的市場競爭力。此時的利豐扮演的是一個網絡整合者的角色，他把世界各地的一顆顆珍珠根據客戶的需要進行不同的組合，串成最完美的珍珠項鏈?？梢哉f利豐什么都沒有，但是卻又什么都擁有。

在今天看來利豐的經營模式已經開始被普遍接受與模仿，但是，今天的利豐又在向更新的領域探索，去預見明天。

4、改變市場未來

這類企業(yè)不僅要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略視野，更要有很強的實力與精妙的營銷手段來支持。先說說采用此種經營戰(zhàn)略的企業(yè)成功后的回報：可以獲得市場開拓初期無人競爭的豐厚利潤，并且可能一直成為這一市場的霸主，甚至是壟斷者。

以我國一家卓越的微波爐生產企業(yè)——格蘭仕為例，其沒有尖端的技術，在沒有明顯差異化的產品與市場中，格蘭仕就在生產成本上發(fā)力，不斷改變未來市場的格局與游戲規(guī)則——其微波爐產能為160萬臺時，把出廠價格定在80萬臺微波爐的成本價，產能330萬臺時把出廠價定到160臺的成本價，當產能到1600萬臺的時候，出廠價格就定在了800萬臺的成本價。這種改變市場的方式意味著絕大部分微波爐生產企業(yè)將被淘汰，也讓很多打算進入這個行業(yè)的潛在對手望而卻步。格蘭仕因此掌握了市場的絕對控制權與話語權，它的動向也決定了微波爐市場未來的走向。

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