一，從中國的集團企業(yè)犀利的運作講起
我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，一些很牛的中國集團公司不再是簡單作為出資人，從多個子公司中分紅加總而獲利。而是通過在設(shè)計和推動子公司內(nèi)部的協(xié)同效益，強化自然協(xié)同效益，形成設(shè)計過的，帶有某種意圖的協(xié)同效益，從而使自己價值最大化。我們把這種叫做打群架式集團運作，甚至更厲害一點，每個產(chǎn)業(yè)板塊之間曾床疊加，互為犄角，緊湊咬合，環(huán)環(huán)相扣的高精度打群架，我們實在無法簡潔的說出它的精妙，只能謂之變形金剛效應(yīng)。
的確有一些企業(yè)，仍然在子公司里僅僅是出資，像基金經(jīng)理那樣獲利，純粹就是獲取財務(wù)收益，僅僅通過看準(zhǔn)外部的時點，趨勢，把握經(jīng)營自己的眼光。這類但凡政治根基不深，沒有常性，逐水草而居的財務(wù)投資者，任何一個時代都有，而且構(gòu)不成社會的驅(qū)動力。
但凡在某一個地方割據(jù)經(jīng)營的企業(yè)，一定會在法律制約、制度制約干預(yù)不了他的某種特殊手段的時候，他一定會用打群架，變形金剛的手法來推動集團的打群架式運作。


二，一種聲音響起來
于是一種聲音開始批評這種運作，有人提出中國企業(yè)應(yīng)該徹底向西方學(xué)習(xí)。他們這么主張，所秉持論點主要如下：
1， 因為中國的一套文化與商業(yè)是不匹配的。所以在中國文化上生長出來的管理，你再體系也是與西方主導(dǎo)設(shè)計，推動，保持，干預(yù)的商業(yè)體系不匹配的。不如干脆學(xué)習(xí)一套與商業(yè)匹配的管理體系。甚至不惜接受整套文化，反正商業(yè)無國界么。
2， 中國只有完整的形而上哲學(xué)，缺乏方法論，更遑論工具論，就不要說在措施，技術(shù)上的探索了。所以與其說是接受西方管理體系，倒不如說是從哲學(xué)到實踐的一脈相傳，一體化設(shè)計，一以貫之的操作。
3， 中國管理在流程，組織，運營，信息化上探索的很零碎，猝然和國際公司撞在一起打不過，就干脆師夷技以制夷。整體學(xué)習(xí)洋鬼子，然后發(fā)揮我中國人特別能吃苦，特別能戰(zhàn)斗的特質(zhì)，用洋鬼子的游戲搞定洋鬼子。

西方企業(yè)的管理模式有有一些基本特點：決策權(quán)，執(zhí)行權(quán)，監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立，內(nèi)部層層委托，層層負(fù)責(zé)，里面靠內(nèi)控兜底，反舞弊?？靠冃Ч芾砑ぐl(fā)收益率。外部進行外控來做約束，靠做精細(xì)化管理來挖掘的堵塞跑冒滴漏。
所以很多人崇拜這個看著很均衡的管理體系也是有一定道理的。


三，西方管理體系產(chǎn)生的動因
但仔細(xì)研究下，你就會發(fā)現(xiàn)西方這套管理系統(tǒng)的形成和實施是有前提條件的：

1， 美國經(jīng)過前后數(shù)次的并購，各個行業(yè)已經(jīng)擺平了，結(jié)構(gòu)徹底穩(wěn)定了，大玩家就是大玩家，小玩家就是小玩家，中玩家已經(jīng)全部被消除掉。少有國家層面催生的戰(zhàn)略性機會帶，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部不大有可能太多的機會，所以主要以在現(xiàn)有市場，產(chǎn)品，客戶，以及價值傳遞方式上進行創(chuàng)新。而不是去發(fā)現(xiàn)全新的市場，空白和投機可能性。后者恰恰是發(fā)展中國家的最愛。
2， 在這樣的貌似高穩(wěn)定高預(yù)見性的社會生態(tài)里，大眾透過基金經(jīng)理，信托，中介，金融工具與金融產(chǎn)品，直接間接的參與和帶活到資本市場。資本市場再用腳投票，把優(yōu)秀企業(yè)找出來，把錢注入進去。所以三權(quán)分立的基礎(chǔ)是與社會機構(gòu)高度吻合的，大眾不直接參與企業(yè)治理，所以呼喚用標(biāo)準(zhǔn)化手法治理的企業(yè)，企業(yè)對西方社會來說，就是一個投資產(chǎn)品。而發(fā)展中國家的機遇和各個行業(yè)發(fā)展的極度不均衡創(chuàng)造了太多的致富機會，資本市場中局部不對稱機會也極其豐富，所以發(fā)展中國家企業(yè)家數(shù)量巨大，企業(yè)的情況五花八門，管理方法千奇百怪，這種存在是與這些企業(yè)家本身，業(yè)務(wù)選擇，社會形態(tài)息息相關(guān)的，也是難以標(biāo)準(zhǔn)化的。
3， 外部社會體系，法律環(huán)境，金融市場的相對成熟，使得西方社會，外部不大有全新的機會，少有未被滿足的需求。所以西方管理體系的主要導(dǎo)向是效率導(dǎo)向，挖掘內(nèi)部潛力，做碎做細(xì)做難，用流程吧瑣碎的操作，分散的節(jié)點串聯(lián)在一起。


四，發(fā)達國家發(fā)展中國家剝削的本質(zhì)
所以我們很明顯地發(fā)現(xiàn)，發(fā)達國家的企業(yè)，有兩高，要么是高報酬率，要么是高市盈率，一定是二者居其一。高報酬率是和社會制度透明，先進的生產(chǎn)力，因為資本市場是把最優(yōu)秀的企業(yè)用腳投票挑出來的。高報酬率就是這么來的。
所謂高市盈率其實并不總是高的，只是和經(jīng)濟發(fā)展高吻合度，較高預(yù)見性，以及能夠?qū)θ谫Y需求進行有效滿足的多層次金融市場，一句話是個有效的金融市場。
總之，最終發(fā)達國家企業(yè)通過有效的金融市場，可預(yù)見性的法律環(huán)境，經(jīng)營環(huán)境，總之能夠高變現(xiàn)，獲得高額融資最起碼是高周轉(zhuǎn)率。
它們用這兩個高掠奪發(fā)展中國家的低回報市場，低周轉(zhuǎn)率市場，低資本市場，所以發(fā)展中國家和發(fā)達國家最大最大的差異，就在于對方來掠奪你發(fā)展中國家及企業(yè)，而你沒法掠奪對方。


五，發(fā)展中國家只能走劍走偏鋒的發(fā)展模式
中國公司跟國際公司同臺競技的時候，總覺得波導(dǎo)打不過摩托羅拉，聯(lián)想干不過惠普，中航干不過波音，總覺得就是文化，戰(zhàn)略，管理乃至流程沒上去。有一段時間一些專家很注重找中國企業(yè)和相應(yīng)國際公司的差距，捉對廝殺。
但其中忽略了一個最大的比，就是在發(fā)達資本主義國家的有效金融市場的高倍數(shù)，高效率融資，高預(yù)期，多層次性。
米塔爾并購阿賽洛后成為世界鋼鐵第一，堪為經(jīng)典，但我們假設(shè)一下一種可能性，假如米塔爾在歐洲，阿塞洛在美國，米塔爾也許就沒法去并購后者了。
米塔爾在美國市場去融資去并購阿塞洛，阿塞洛在可憐的歐洲市場，作為一個鋼鐵行業(yè)皇冠上的明珠，就被前者這樣輕辱了。
簡單地說吧，如果中國公司用基于能力和資源的戰(zhàn)略，流程，用精細(xì)化管理，用有效的績效管理，激勵技術(shù)來和國際公司競爭，換言之，用一套對方比你更熟悉的游戲規(guī)則，技術(shù)，與資源和能力比我們厚得多的國際公司競爭，勝算幾何？
你的創(chuàng)新能力，戰(zhàn)略遠見，資源配置，計劃管理體系，制度積累，運營能力，更不要說文化與法理環(huán)境，到底能不能跟他比，我想是一目判然的。
客觀上，不管是日韓的綜合性商社，還有東南亞的家族化經(jīng)營，還有中國企業(yè)的大規(guī)模的打群架，泛多元化，印度的這種家族化、泛多元化，歸根到底，我覺得都可以解讀為發(fā)展中國家的一種自然選擇，那就是，在國際公司玩不不熟的地方開戰(zhàn)。


具體來說，發(fā)展中國家企業(yè)的發(fā)展之道，有以下幾大特點;
1， 產(chǎn)業(yè)上盡可能發(fā)揮東道主優(yōu)勢。
2， 盡可能依賴政治資源。
3， 盡可能放大杠桿倍數(shù)。
4， 盡可能在各個子公司之間構(gòu)成深度內(nèi)部交易
5， 盡可能形成不易被識別的競爭力，免得被模仿
6， 盡可能形成自己獨特的一套理論，引導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人研究自身特點，挖掘，設(shè)計，拔高自身的一套發(fā)展哲學(xué)模式。
7， 逐步在具有優(yōu)勢的競爭性領(lǐng)域與國際公司開戰(zhàn)，但都是使用側(cè)翼競爭。
8， 逐步的國際化，但保持對原有經(jīng)營哲學(xué)的繼承，一直保留都有的做法，特色。
9， 不是認(rèn)可管理是有共性的，相反，極力探索管理的個性，肯定自身的做法。

發(fā)展中國家發(fā)現(xiàn)只有這條路走得通，別的路走不通或很難走。
有人預(yù)言，隨著企業(yè)規(guī)?；?，與國際企業(yè)對接，乃至國際化，一旦走出國門，只能和西方企業(yè)保持一致，采用他們的管理體系。
但我們必須說，這個判斷還是基于西方探索出的管理模式是終極真理的這么一種認(rèn)識的延伸，多元世界的存在，多極力量的博弈，將會誕生不止一種的文化和管理系統(tǒng)。
綜上所述：我們需要認(rèn)真的打量，仔細(xì)的研究中國管理模式，挖掘其中的發(fā)展哲學(xué)，形成新的認(rèn)識。
對中國企業(yè)發(fā)展模式的認(rèn)識的顛覆，只是中國發(fā)展獲得自由的新空間的第一步。

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