一，從中國的集團(tuán)企業(yè)犀利的運(yùn)作講起
我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，一些很牛的中國集團(tuán)公司不再是簡單作為出資人，從多個(gè)子公司中分紅加總而獲利。而是通過在設(shè)計(jì)和推動(dòng)子公司內(nèi)部的協(xié)同效益，強(qiáng)化自然協(xié)同效益，形成設(shè)計(jì)過的，帶有某種意圖的協(xié)同效益，從而使自己價(jià)值最大化。我們把這種叫做打群架式集團(tuán)運(yùn)作，甚至更厲害一點(diǎn)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊之間曾床疊加，互為犄角，緊湊咬合，環(huán)環(huán)相扣的高精度打群架，我們實(shí)在無法簡潔的說出它的精妙，只能謂之變形金剛效應(yīng)。
的確有一些企業(yè)，仍然在子公司里僅僅是出資，像基金經(jīng)理那樣獲利，純粹就是獲取財(cái)務(wù)收益，僅僅通過看準(zhǔn)外部的時(shí)點(diǎn)，趨勢(shì)，把握經(jīng)營自己的眼光。這類但凡政治根基不深，沒有常性，逐水草而居的財(cái)務(wù)投資者，任何一個(gè)時(shí)代都有，而且構(gòu)不成社會(huì)的驅(qū)動(dòng)力。
但凡在某一個(gè)地方割據(jù)經(jīng)營的企業(yè)，一定會(huì)在法律制約、制度制約干預(yù)不了他的某種特殊手段的時(shí)候，他一定會(huì)用打群架，變形金剛的手法來推動(dòng)集團(tuán)的打群架式運(yùn)作。


二，一種聲音響起來
于是一種聲音開始批評(píng)這種運(yùn)作，有人提出中國企業(yè)應(yīng)該徹底向西方學(xué)習(xí)。他們這么主張，所秉持論點(diǎn)主要如下：
1， 因?yàn)橹袊囊惶孜幕c商業(yè)是不匹配的。所以在中國文化上生長出來的管理，你再體系也是與西方主導(dǎo)設(shè)計(jì)，推動(dòng)，保持，干預(yù)的商業(yè)體系不匹配的。不如干脆學(xué)習(xí)一套與商業(yè)匹配的管理體系。甚至不惜接受整套文化，反正商業(yè)無國界么。
2， 中國只有完整的形而上哲學(xué)，缺乏方法論，更遑論工具論，就不要說在措施，技術(shù)上的探索了。所以與其說是接受西方管理體系，倒不如說是從哲學(xué)到實(shí)踐的一脈相傳，一體化設(shè)計(jì)，一以貫之的操作。
3， 中國管理在流程，組織，運(yùn)營，信息化上探索的很零碎，猝然和國際公司撞在一起打不過，就干脆師夷技以制夷。整體學(xué)習(xí)洋鬼子，然后發(fā)揮我中國人特別能吃苦，特別能戰(zhàn)斗的特質(zhì)，用洋鬼子的游戲搞定洋鬼子。

西方企業(yè)的管理模式有有一些基本特點(diǎn)：決策權(quán)，執(zhí)行權(quán)，監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立，內(nèi)部層層委托，層層負(fù)責(zé)，里面靠內(nèi)控兜底，反舞弊?？靠冃Ч芾砑ぐl(fā)收益率。外部進(jìn)行外控來做約束，靠做精細(xì)化管理來挖掘的堵塞跑冒滴漏。
所以很多人崇拜這個(gè)看著很均衡的管理體系也是有一定道理的。


三，西方管理體系產(chǎn)生的動(dòng)因
但仔細(xì)研究下，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)西方這套管理系統(tǒng)的形成和實(shí)施是有前提條件的：

1， 美國經(jīng)過前后數(shù)次的并購，各個(gè)行業(yè)已經(jīng)擺平了，結(jié)構(gòu)徹底穩(wěn)定了，大玩家就是大玩家，小玩家就是小玩家，中玩家已經(jīng)全部被消除掉。少有國家層面催生的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)帶，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部不大有可能太多的機(jī)會(huì)，所以主要以在現(xiàn)有市場(chǎng)，產(chǎn)品，客戶，以及價(jià)值傳遞方式上進(jìn)行創(chuàng)新。而不是去發(fā)現(xiàn)全新的市場(chǎng)，空白和投機(jī)可能性。后者恰恰是發(fā)展中國家的最愛。
2， 在這樣的貌似高穩(wěn)定高預(yù)見性的社會(huì)生態(tài)里，大眾透過基金經(jīng)理，信托，中介，金融工具與金融產(chǎn)品，直接間接的參與和帶活到資本市場(chǎng)。資本市場(chǎng)再用腳投票，把優(yōu)秀企業(yè)找出來，把錢注入進(jìn)去。所以三權(quán)分立的基礎(chǔ)是與社會(huì)機(jī)構(gòu)高度吻合的，大眾不直接參與企業(yè)治理，所以呼喚用標(biāo)準(zhǔn)化手法治理的企業(yè)，企業(yè)對(duì)西方社會(huì)來說，就是一個(gè)投資產(chǎn)品。而發(fā)展中國家的機(jī)遇和各個(gè)行業(yè)發(fā)展的極度不均衡創(chuàng)造了太多的致富機(jī)會(huì)，資本市場(chǎng)中局部不對(duì)稱機(jī)會(huì)也極其豐富，所以發(fā)展中國家企業(yè)家數(shù)量巨大，企業(yè)的情況五花八門，管理方法千奇百怪，這種存在是與這些企業(yè)家本身，業(yè)務(wù)選擇，社會(huì)形態(tài)息息相關(guān)的，也是難以標(biāo)準(zhǔn)化的。
3， 外部社會(huì)體系，法律環(huán)境，金融市場(chǎng)的相對(duì)成熟，使得西方社會(huì)，外部不大有全新的機(jī)會(huì)，少有未被滿足的需求。所以西方管理體系的主要導(dǎo)向是效率導(dǎo)向，挖掘內(nèi)部潛力，做碎做細(xì)做難，用流程吧瑣碎的操作，分散的節(jié)點(diǎn)串聯(lián)在一起。


四，發(fā)達(dá)國家發(fā)展中國家剝削的本質(zhì)
所以我們很明顯地發(fā)現(xiàn)，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，有兩高，要么是高報(bào)酬率，要么是高市盈率，一定是二者居其一。高報(bào)酬率是和社會(huì)制度透明，先進(jìn)的生產(chǎn)力，因?yàn)橘Y本市場(chǎng)是把最優(yōu)秀的企業(yè)用腳投票挑出來的。高報(bào)酬率就是這么來的。
所謂高市盈率其實(shí)并不總是高的，只是和經(jīng)濟(jì)發(fā)展高吻合度，較高預(yù)見性，以及能夠?qū)θ谫Y需求進(jìn)行有效滿足的多層次金融市場(chǎng)，一句話是個(gè)有效的金融市場(chǎng)。
總之，最終發(fā)達(dá)國家企業(yè)通過有效的金融市場(chǎng)，可預(yù)見性的法律環(huán)境，經(jīng)營環(huán)境，總之能夠高變現(xiàn)，獲得高額融資最起碼是高周轉(zhuǎn)率。
它們用這兩個(gè)高掠奪發(fā)展中國家的低回報(bào)市場(chǎng)，低周轉(zhuǎn)率市場(chǎng)，低資本市場(chǎng)，所以發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家最大最大的差異，就在于對(duì)方來掠奪你發(fā)展中國家及企業(yè)，而你沒法掠奪對(duì)方。


五，發(fā)展中國家只能走劍走偏鋒的發(fā)展模式
中國公司跟國際公司同臺(tái)競(jìng)技的時(shí)候，總覺得波導(dǎo)打不過摩托羅拉，聯(lián)想干不過惠普，中航干不過波音，總覺得就是文化，戰(zhàn)略，管理乃至流程沒上去。有一段時(shí)間一些專家很注重找中國企業(yè)和相應(yīng)國際公司的差距，捉對(duì)廝殺。
但其中忽略了一個(gè)最大的比，就是在發(fā)達(dá)資本主義國家的有效金融市場(chǎng)的高倍數(shù)，高效率融資，高預(yù)期，多層次性。
米塔爾并購阿賽洛后成為世界鋼鐵第一，堪為經(jīng)典，但我們假設(shè)一下一種可能性，假如米塔爾在歐洲，阿塞洛在美國，米塔爾也許就沒法去并購后者了。
米塔爾在美國市場(chǎng)去融資去并購阿塞洛，阿塞洛在可憐的歐洲市場(chǎng)，作為一個(gè)鋼鐵行業(yè)皇冠上的明珠，就被前者這樣輕辱了。
簡單地說吧，如果中國公司用基于能力和資源的戰(zhàn)略，流程，用精細(xì)化管理，用有效的績效管理，激勵(lì)技術(shù)來和國際公司競(jìng)爭(zhēng)，換言之，用一套對(duì)方比你更熟悉的游戲規(guī)則，技術(shù)，與資源和能力比我們厚得多的國際公司競(jìng)爭(zhēng)，勝算幾何？
你的創(chuàng)新能力，戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，資源配置，計(jì)劃管理體系，制度積累，運(yùn)營能力，更不要說文化與法理環(huán)境，到底能不能跟他比，我想是一目判然的。
客觀上，不管是日韓的綜合性商社，還有東南亞的家族化經(jīng)營，還有中國企業(yè)的大規(guī)模的打群架，泛多元化，印度的這種家族化、泛多元化，歸根到底，我覺得都可以解讀為發(fā)展中國家的一種自然選擇，那就是，在國際公司玩不不熟的地方開戰(zhàn)。


具體來說，發(fā)展中國家企業(yè)的發(fā)展之道，有以下幾大特點(diǎn);
1， 產(chǎn)業(yè)上盡可能發(fā)揮東道主優(yōu)勢(shì)。
2， 盡可能依賴政治資源。
3， 盡可能放大杠桿倍數(shù)。
4， 盡可能在各個(gè)子公司之間構(gòu)成深度內(nèi)部交易
5， 盡可能形成不易被識(shí)別的競(jìng)爭(zhēng)力，免得被模仿
6， 盡可能形成自己獨(dú)特的一套理論，引導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人研究自身特點(diǎn)，挖掘，設(shè)計(jì)，拔高自身的一套發(fā)展哲學(xué)模式。
7， 逐步在具有優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域與國際公司開戰(zhàn)，但都是使用側(cè)翼競(jìng)爭(zhēng)。
8， 逐步的國際化，但保持對(duì)原有經(jīng)營哲學(xué)的繼承，一直保留都有的做法，特色。
9， 不是認(rèn)可管理是有共性的，相反，極力探索管理的個(gè)性，肯定自身的做法。

發(fā)展中國家發(fā)現(xiàn)只有這條路走得通，別的路走不通或很難走。
有人預(yù)言，隨著企業(yè)規(guī)?；c國際企業(yè)對(duì)接，乃至國際化，一旦走出國門，只能和西方企業(yè)保持一致，采用他們的管理體系。
但我們必須說，這個(gè)判斷還是基于西方探索出的管理模式是終極真理的這么一種認(rèn)識(shí)的延伸，多元世界的存在，多極力量的博弈，將會(huì)誕生不止一種的文化和管理系統(tǒng)。
綜上所述：我們需要認(rèn)真的打量，仔細(xì)的研究中國管理模式，挖掘其中的發(fā)展哲學(xué)，形成新的認(rèn)識(shí)。
對(duì)中國企業(yè)發(fā)展模式的認(rèn)識(shí)的顛覆，只是中國發(fā)展獲得自由的新空間的第一步。

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