十 關(guān)于人力資源管控的三個認識
我們把人力資源管控的這幾個條線跑下來，你們會很悲哀地發(fā)現(xiàn)，或者很觸目驚心地發(fā)現(xiàn)，人力資源管控是在拼思路，拼腦子，你必須要建立三個認識：
第一，你就是公司的老總，是人力資源方面的老總，所有有關(guān)人力資源方面的事，放在你們部門沒有，全部要拿過來。上到人力資源委員會，上到母公司本級層面，董事會侯選人員的遴選，換屆人員的提名，監(jiān)事會人員的遴選、提名，當(dāng)然具體提名工作不在你手上，就是提名的侯選在你這里，人力資源委員會的所有工作的展開在你這里，老總對所有有關(guān)人的大事的思考全部在你這里，我們認為，你應(yīng)該是整個公司里的，就是人力資源方面的總監(jiān)，所有人的事全部在你思考。有很多人力資源負責(zé)人，被老板說，你把大事想清楚，要不要股權(quán)激勵，要不要新的人力資源，要不要擴張型的規(guī)劃，你告訴我，我來技術(shù)解決，其實不對，你首先要讓老板知道，老板沒有那么靈光的，這是第一個，覺得人力資源管控要整明白的。
第二，你我都是從小蘿卜頭起來的，都是從單體公司一步一步做到集團公司去的，當(dāng)然有很多人不小心，一開始分配在集團公司的，但是他就少了草根經(jīng)驗，就是這么一步一步爬上來以后，很多人吃什么虧，他是選用育留起來的，一旦碰到集團管控，集團人力資源管控，他迷失方向了。
集團的人力資源工作有個特點，在單體公司里面最為重要的選用育留職能邊緣化，而一些特色的功能中心化。其實在單體公司里面，比如說公司建設(shè)，人員的發(fā)展，一些策略性的思考，而這些職能想當(dāng)初在單體公司里面卻是邊緣職能，當(dāng)初選用育留是中心，來到集團以后，邊緣和中心職能對調(diào)了個，所以這些邊邊角角的職能中心化了，選用育留職能邊緣化。
你們?nèi)绻诖蠊纠镒鲞^財務(wù)總監(jiān)，或者接觸過財務(wù)總監(jiān)的話就知道，其實有很多財務(wù)總監(jiān)，在大公司的財務(wù)總監(jiān)，不是從會計出身的，沒做過帳，我認識至少有很少大集團的財務(wù)總監(jiān)，事實上根本不是財務(wù)出身，事實上到這里是財務(wù)干部，而不是財務(wù)操作，更不是會計和控制的操作。
我想說人力資源其實也是異曲同工，所以到集團層面來做人力資源管控，要把你的這種邊緣型的，以前不重視的職能要中心化，要把你日夜在練的技術(shù)邊緣化，要勇于放棄一些你覺得很能耐的活。
比如有些人一眼熟，三秒定，有些人坐下來，椅子拉過來，我就能判斷這個人能不能用，所以這個人技術(shù)三秒定，剩下的時間就扯淡，因為他跑了大老遠過來，所以我們至少要給他面子，其實都在說口水話，三秒就定下來了，所以最近為什么視頻軟件會流行，就是視頻上面試，我就說對不起，開個會，就關(guān)掉了，這個人被我三秒定了，這些人在實際操作當(dāng)中很過癮，很得到自我實現(xiàn)的人，到總部都管不好人力資源管控。從人格上來說，這些人是實操型的，他不是建模，形成模型，形成工具。而咨詢公司的人，其實到總部做人力資源工作，理論上如魚得水，就自己怎么發(fā)揮而已，因為他本身建模工作是很熟練的。
第三，我特別要建議大家，不要說你的老板，忽視，不重視人力資源，不要說你的老板只讓你做選用育留的活，事實上往往是你沒給你的老板打開眼界。
我敢說，今天我們了解的很多事，你們的老板是出生以來沒聽說過，如果你不給他灌輸?shù)脑?，他以后不大有可能順利、簡單地聽到。像這種工作，你我做過一段時間，歷練了一段時間才知道是如此。
比如說很多公司，令我們最驚訝的是，連一個人力資源幾個模塊的職能策略都沒有，還在那里大言不慚地建設(shè)人力資源系統(tǒng)，那你建設(shè)個什么呢？現(xiàn)在老板們?yōu)槭裁磳σ恍┤肆Y源工作者很痛恨呢？
他們往往干什么事都是按照高大全優(yōu)來建設(shè)，軟件要買最好的，薪酬要按最高的給，培訓(xùn)要按最高標準建設(shè)，等等類類。
其實如果你是中國人民銀行的話，倒也無所謂，但凡你不是印鈔票的，而你不能無限印鈔票的話，其實總有一個資源配置問題。為什么老板們每天把財務(wù)老總們帶在身邊，形影不離。
而人力資源工作者一離開，老板反而會輕松一口氣，是人力資源工作者們老找他要東西，而財務(wù)人員總是幫他滿足他的需求，到了人力資源工作者應(yīng)該朝財務(wù)工作者看齊的時候到了。

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