人力資源規(guī)劃。
眾所周知，一般母公司的戰(zhàn)略是防御和鞏固，下面培育出多種子公司。
核心子公司的戰(zhàn)略往往是拓展和強化。
培養(yǎng)型子公司的戰(zhàn)略往往是成長和前瞻，走得前一點。
穩(wěn)固型子公司的戰(zhàn)略往往是鞏固和退出。
風險投資型子公司戰(zhàn)略往往是進攻和顛覆戰(zhàn)略。
準退出型子公司戰(zhàn)略是收割及維持，乃至于退出.

從人力資源規(guī)劃上來看，母公司，我們注重存續(xù)型人力資源規(guī)劃，是高度連續(xù)的，不希望亂轉(zhuǎn)型，注重能力開發(fā)，注重復合型人才的培育。
而核心子公司往往是發(fā)展型的人力資源規(guī)劃，領(lǐng)袖型人才的培育，領(lǐng)導力的開發(fā)，人才的層次化，高中低人才的層次化是其重點。
風險投資型子公司往往是時效性人力資源規(guī)劃，就得抓住這一波行情，要什么人，就得不計代價給我搞到。
這種規(guī)劃注重高適配人才，不算經(jīng)濟賬，只看誰合適做。 同時注重高成長導向，用期權(quán)，用利潤池，利潤分享，獎金池來把你搞進來，讓你分增量，而不是分存量。
一句話，有怎么樣的戰(zhàn)略，就有怎么樣與之匹配的人力資源規(guī)劃。
集團的人力資源規(guī)劃有幾個要點必須注意
1) 人力資源規(guī)劃必須考慮發(fā)展帶來的不確定性，新業(yè)務，新管理模式給我們帶來的影響。
2) 還要要考慮到業(yè)務的非線性發(fā)展，它不是正常發(fā)展，有非線性，跳躍的部分，關(guān)鍵是應急能力和高速發(fā)展下的職能建設(shè)。
3) 過去我們做人力資源規(guī)劃的時候，事實上對發(fā)展型、戰(zhàn)略型，還有集團特征考慮得嚴重不足。
4) 有幾個重點必須考慮好，如何基于高速成長，多元化跨地域做好人力資源規(guī)劃，如何基于新的集團運作形態(tài)，產(chǎn)融結(jié)合國際化來做好人力資源規(guī)劃，如何基于集團的戰(zhàn)略來做好規(guī)劃，以及如何引導子公司預測真實需求，尤其是識別不勝任人員，隱性人員。
5) 現(xiàn)在我們很多集團里發(fā)現(xiàn)了，去年勝任的員工，明年有可能成為隱性冗員，后年就成為顯性冗員，公司的運作層面越來越高，運作檔次越來越高，有很多過去勝任的員工，在發(fā)展過程當中，往往就跟不上，隱性冗員已經(jīng)成為我們很多集團里面預測未來真實需求的一個關(guān)鍵，有很多人預測不出來。
6) 目前我們很多企業(yè)的人力資源規(guī)劃，還是用替補型，明年要退休多少人，大約可能辭職有多少人，橫向輪崗調(diào)換有多少人，升遷多少人，缺口在哪里，如何做到供需平衡，這個檔次實在是太低太低，它完全和今天的運作沒法接軌。
7) 另外如何識別出高流失傾向人員進行專項，縱深管理。
真正在一個公司的發(fā)展過程當中，并購、高速成長、高流失、大面上的法務風險等等，這種事一波又一波歷練過的人非常少。很多公司要么是實踐特別單向，要么發(fā)展非常勻速，我們講老實話，發(fā)展勻速的公司里練出來的功夫都不算好功夫。企業(yè)里面，非得在高壓下，高挑戰(zhàn)下完成管理實踐和固化。
所謂天才就是把你的狀態(tài)激勵到某個狀態(tài)，然后維系住，穩(wěn)定住，長期維系水平不掉下來。企業(yè)亦是如此，員工亦是如此。
最后一個關(guān)鍵問題是;如何通過核心人力資源的規(guī)劃與組合，實現(xiàn)公司功能的提升。
派出人員，尤其是董監(jiān)高的管理。
我就舉一點，有很多公司派一個人下去，給他印一張名片叫財務總監(jiān)，這是非常好笑的事，為什么？財務總監(jiān)必須要有聯(lián)審權(quán)、聯(lián)簽權(quán)、聯(lián)批權(quán)，這三權(quán)沒有，他就是個普通人。有很多公司煞有介事地派來一個人叫財務總監(jiān)，那算什么呢？
但凡是財務總監(jiān)，必須要把他的權(quán)利鑲嵌到子公司運作制度中，所謂鑲嵌，就是整個子公司的運作過程當中，必須要在某個結(jié)點上充分地表達出你派去的財務總監(jiān)的權(quán)利。
如果你的子公司經(jīng)常被盜竊，你甚至可以把門衛(wèi)都派過去，別以為現(xiàn)在我們就是三大件，董事長、老總、財務總監(jiān)。
甚至現(xiàn)在出現(xiàn)了中國式高管，對方派董事長，我方就派副董事長，老總肯定是我方派，副總是對方派，對方出財務總監(jiān)，我方出副財務總監(jiān)，像打牌一樣。
你外派了以后，這些人忠誠度怎么保持。
核心就是兩句話，1，是讓制度做壞事，人做好人。
制度要制定嚴苛一點，人去了以后，可以賣幾分面子?，F(xiàn)在很多集團的制度，做得非常的人性，非常給面子，希望我派出去的董監(jiān)高，與壞人壞事做斗爭，這是最無恥的一種做法，就是陷董監(jiān)高于不義，你要知道下去的人，除非你的心能像刀一樣堅硬，像巖石一樣冰冷，你天天和子公司經(jīng)理層在一起，然后又做原則性的斗爭，我不知道你是不是有陳水扁一樣堅強的心，一般人不可能有這么好的素質(zhì)。要給人一個出賣制度，出賣原則的空間，出賣完了以后還能嚴格正義，因為制度做到120分了，他可以做20%的出賣。
2，另外一個要定期地把你派出的人，像衛(wèi)星一樣收回來。讓他渲染、熏陶，要關(guān)注他的成長，尤其是最后這個人回來了以后，要示范性地、象征性地給他一個空間，讓人人都看到，給你吃了苦、受了累，派到邊疆去了，派到窮困公司去了，派到虧損公司去了，回來的人，我們得到重用。
   想當年某集團提出一個疑問，為什么派到下面去的員工，過不久就會辭職，這個問題問了三年，沒專家解答得了，我一分鐘就解答了，這還用得了考慮嗎？
肯定是你們不關(guān)心下去的這些人，這些人在你身邊，因為你老總特別愛才，經(jīng)常和年輕人談心，一談談得好就給他一個官位，但是離開你的身邊，得不到你太陽的光芒的照耀，職業(yè)生涯就斷掉了，下面的人總覺得你是派來的釘子、間諜，他再傻也不會給派來人升職重用，所以派來的人職業(yè)生涯就斷掉了，發(fā)展就受阻了，一想，總部也忘了我的存在，而且一代新人勝舊人，集團老總身邊還圍繞著那么多新人，他難得想起我來，想著想著這些人就辭職。
要把握好外派人員管理的幾個個要素。選拔任命啊，任期權(quán)責，定時激勵，定期匯報和溝通。
有事沒事讓他來總部，老總見完書記見，書記見完副總見，部門長見，晚上有個接風宴，就持續(xù)讓他有情感的紐帶，包括出通知，發(fā)文的時候，在總部抄送那一欄里面，把他放在總部這里，他覺得非常溫暖，總部還想著我，哪怕會議出席不了，通知的時候有個通知，他在新疆想著雖然參加不了明天的北京總部的會，但是心里面洋溢著暖洋洋的情緒。
另外還有外派人員的輪崗管理，干部的上掛下派，怎么輪崗，怎么有序而規(guī)劃地進行。
以及對他下去以后履職狀態(tài)，履職能力，勝任狀況，如何進行調(diào)研和評價。
繼任計劃
總部的，子公司的，孫公司的高管層，中層，核心崗位，都要做繼任計劃，西方做繼任計劃，還要把潛在，兩三年以后有可能成為我繼任者的人要找出來，中國公司管理上不要搞得這么矯揉造作，就把直接能夠繼任的人找出來兩三個即可。
某集團的繼任者管理上非常值得學習，該集團規(guī)定子公司重要崗位以上繼任者要上集團繼任大名單，這些人在一年內(nèi)辭職一個，子公司對口的人力資源部檢討，辭職兩個，人力資源部門經(jīng)理無條件辭職，辭職三個，總經(jīng)理無條件辭職。
我問他們怎么定這么法西斯的規(guī)定，他說你要知道，我們自從制定這個規(guī)定以來，我們的繼任人員幾乎沒有離職的。其實他不是為了讓子公司總經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理辭職的，而是希望你悉心關(guān)心人才，經(jīng)營人才，愛護人才，一有風吹草動，你總經(jīng)理和人力資源部們經(jīng)理就要去關(guān)心，提前做工作，以使得進入到繼任大名單的人流失不了。
有很多公司，還沒有理解繼任是一種廣義薪酬，中國人講第二梯隊，第三梯隊。繼任者回家告訴太太，我被選為某部長或某總的繼任者，太太就會算，他是廳局級，你就約等于廳局級，他是副部級，你就約等于副部級。最后跳槽的時候，他的家人朋友就會提醒他，你已經(jīng)熬到這個級別了，其實這是一個廣義金手銬。很多公司發(fā)現(xiàn)，進入到繼任大名單，除非上級害怕你把我頂?shù)簦o他穿小鞋，自己主動走的非常少，這比薪酬和模擬股權(quán)來的激勵性還強一點。
繼任計劃做出來以后，是不是就繼任，繼任。
不是，還要對他做一個個人發(fā)展計劃，他是被評估人，要制定他的個人發(fā)展意愿，要給他一個導師，導師經(jīng)常要跟他談話，要給他評價，然后評估他最近達到這個發(fā)展規(guī)劃沒有，要做哪些調(diào)整，要配套有發(fā)展計劃。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：