人力資源管控還面臨一個非常大的問題，就是總部的改造。
總部普遍面臨空心化、機關(guān)化、文職化、縮編化問題。所以母公司的人力資源部門，一個很重要的工作就是對母公司自身進行改造。有以下要點
1，總部定位與運作方式改造。詳見我的其他專著，這里就不贅述了。
2，總部對子公司制度文化的培養(yǎng)，能力發(fā)展的促進，是母公司改造大的方向。
3，總部的部門，會變多變得專業(yè)。
4，總部的人一般要求要是研究型人格，子公司的人可以是實操型人格。
5，總部還有一個核心職能，就是人才輸出。一般高速發(fā)展的時候，投資部、戰(zhàn)略部，執(zhí)行并購的小組會成為我的黃埔軍校，一般在穩(wěn)定管理期，我的運營管理部門會成為我的派出人員，繁衍人才的基地。而我跨地域或全球化了以后，我的行政、后臺、內(nèi)控、風(fēng)險、審計部門會成為我的人才繁衍基地，而在我重生整合時期，我的跨部門，跨邊界功能，像法務(wù)部、信息部，這些會成為我的核心人才、重點人才的繁衍基地。
6，目前總部的人力資源配置往往偏少，但還在所編縮編，總部配置多少人為宜呢？不是多也不是少為導(dǎo)向，而是看能不能把總部設(shè)計的職能干深，干透，干細。在此基礎(chǔ)上，如果還有一點富余那就更好，比如你們公司突然來了兩三個投資項目，你們能夠迅速從總部里拼出兩到三套班子，去執(zhí)行這些項目，且你們總部正常職能不受影響，那幾乎是總部最佳配置了。
7，還要有意識地意識到，總部本身有一個人才的輸出繁衍功能。所以有很多人放到你這兒，但過不久你要配置給子公司，配置給新并購過來的子公司，所以總部流水的人是不作數(shù)的，你要算變動帳，期初有多少人，期末剩多少人。
8，總部都應(yīng)該建立一種職能，就是價值創(chuàng)造。各個部門怎么配合集團的老總們，從社會上拿進來各種資源，以及部門怎么從其他子集團那里,拿到資金、資源、項目、政策，配置到子集團中去。
9，總部的各個部門，在本質(zhì)上要全部參與到各個管控體系里面去，只不過有些部門為主，有些部門為輔，有些部門參與管控的條線又多又深，而有些多而淺，有些又少又淺而已。
10，優(yōu)化總部橫向協(xié)調(diào)方式，這取決于復(fù)合型人才群的打造。很多總部也意識到靠著小概率事件形成復(fù)合型人才，已經(jīng)不可寄托，多在使用大規(guī)模職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
子公司改造。
就是把子公司價值鏈給他打碎，原則上我們不希望培養(yǎng)人財物、產(chǎn)供銷全部能夠自己搞定的子公司。
我們希望子公司必須要有一個職能，依賴他旁邊的子公司，以及必須要有一個重要的，除了財務(wù)，融資以外的職能，要依賴我母公司，至少他要有兩個依賴，依賴他旁邊的其他子公司，和依賴我母公司。
當(dāng)然依賴旁邊的子公司是個泛說，他可以依賴母公司的合作伙伴，依賴我母公司建立的供應(yīng)鏈，也等于依賴其他子公司。但是依賴我母公司是肯定的，就是除了資金以外，他必須要依賴我母公司的某一項重要職能，否則的話做不到我和他之間非常好的制衡和匹配。
比如說我的政策能力很強，他就不要單獨發(fā)展這個能力，他發(fā)展他的產(chǎn)業(yè)能力和我的政策能力之間做咬合?；蛘呶业耐顿Y能力很強，那他主要發(fā)展融資能力，或相反。
總之過去有個說法叫培養(yǎng)人財物、產(chǎn)供銷完全獨立自主經(jīng)營，自負盈虧的子公司，這個概念已經(jīng)被我今天徹底打碎了，我們認(rèn)為這種集團，它一定運作不好，就出現(xiàn)一個子公司改造。
把子集團拆分，價值鏈就不全了，諸侯化運作心態(tài)就驟然減弱，這是子集團改造。

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