一，人力資源戰(zhàn)略。
人力資源戰(zhàn)略受到一個(gè)傳導(dǎo)鏈條的影響;戰(zhàn)略變化決定管控變化，管控變化決定組織與人力資源戰(zhàn)略的變化。
具體來(lái)說(shuō)十五乃至十三五期間，會(huì)有以下變化給人力資源戰(zhàn)略帶來(lái)沖擊。
1，時(shí)間進(jìn)程會(huì)越來(lái)越被壓縮，直接帶來(lái)戰(zhàn)略強(qiáng)度的加大。
所謂戰(zhàn)略強(qiáng)度，就是一個(gè)企業(yè)12%、15%的成長(zhǎng)，這個(gè)企業(yè)不管控倒也罷了。但凡我們要連抓管理，或者管控，一定來(lái)自于這個(gè)企業(yè)在這一段時(shí)間超常規(guī)成長(zhǎng)，在效率和風(fēng)險(xiǎn)管理上需求，口子都拉得比較大，所以戰(zhàn)略強(qiáng)度起來(lái)以后，管控力度也需要大，需要建設(shè)強(qiáng)勢(shì)總部。
因此需要企業(yè)資源與能力，組織，責(zé)任體系，組織的分派，組織與組織之間的環(huán)環(huán)相扣，績(jī)效的準(zhǔn)度與力度對(duì)管控的需要做支撐， 比如在核算頻度越來(lái)越高的組織里，指標(biāo)的調(diào)節(jié)，政策的變化，母公司對(duì)子公司臨時(shí)附加的任務(wù)，子公司與母公司的，或者是現(xiàn)場(chǎng)與上一級(jí)公司的博弈，是非常頻繁的，越發(fā)需要及時(shí)，到位的管控，尤其是人力資源管控，在評(píng)價(jià)，激勵(lì)，崗位權(quán)力和銜接流程之間的調(diào)整是平衡天平的奧秘。
2，外部機(jī)遇也帶來(lái)了戰(zhàn)略的跳躍性，因而需要組織，用管控去彌補(bǔ)能力和組織的不足。管控要把各個(gè)分離的地帶彌合，粘連起來(lái)，這直接給人力資源帶來(lái)的變化是，戰(zhàn)略需要組織實(shí)施的復(fù)雜性，協(xié)調(diào)性要非常強(qiáng)大，組織及能力的徹底再造。
    3，企業(yè)制定了非常復(fù)雜的戰(zhàn)略以后，對(duì)企業(yè)的管控體系的復(fù)雜性，橫向管理的復(fù)雜性，協(xié)調(diào)功能，高素質(zhì)隊(duì)伍的建設(shè)，直接帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。
4，戰(zhàn)略實(shí)施的難度越大，對(duì)管控的可復(fù)制性，管控的嚴(yán)密性，也愈發(fā)提出了巨大的要求，也對(duì)組織和人力資源戰(zhàn)略提出了巨大的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)上單體公司的人力資源戰(zhàn)略，無(wú)外乎是如何吸引人，如何獲得人，如何留住人，如何發(fā)展人。
但集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略思考的大相庭徑。
主要解決以怎樣的人才群體建設(shè)和人力資源模塊來(lái)支撐集團(tuán)的高效運(yùn)作。
先講人才群體的建設(shè)三方面。
1，在母公司層面上，我們思考的是如何獲得一個(gè)復(fù)合型的人才群，基于協(xié)調(diào)和調(diào)度能力的總部建設(shè)，以及專業(yè)化的職能部門的建設(shè)，能不能獲得相應(yīng)的職能化的專業(yè)的能力。
全世界的人都知道，一個(gè)是強(qiáng)勢(shì)總部往往依賴于專業(yè)度很縱深的職能部門的建設(shè)，而職能部門的建設(shè)，往往來(lái)自于人力資源匹配和團(tuán)隊(duì)建設(shè)和功能建設(shè)。
優(yōu)秀集團(tuán)的職能部門的人力資源配置，往往來(lái)自于幾個(gè)方面：
1) 從子公司里面拔上來(lái)一批混得很兇的人。
2) 社會(huì)上招進(jìn)來(lái)一批比我們公司有更先進(jìn)管理實(shí)踐的人。
3) 把一批我們看好的苗子干部配置進(jìn)去。
4) 把母公司特有的一些萬(wàn)金油干部打散了以后灑進(jìn)各個(gè)部門。
5) 在這個(gè)基礎(chǔ)之上，強(qiáng)化上掛下派和干部輪崗，才能夠把我們部門的專業(yè)化職能匹配出來(lái)。
不能老靠努力，靠拍桌子，或是靠領(lǐng)導(dǎo)給你做背后的后勤，把你的能力扶植出來(lái)。
其次是要靠團(tuán)隊(duì)和職能建設(shè)，現(xiàn)在我們開(kāi)始用中介，外包，虛擬，聯(lián)盟等等手法來(lái)進(jìn)行職能建設(shè)。
    2，在子集團(tuán)層面，我們希望它獲得的是一個(gè)產(chǎn)業(yè)型人才群的打造，圍繞產(chǎn)業(yè)型人才群的打造，建設(shè)基于產(chǎn)業(yè)能力和管控能力的職能建設(shè)，以及對(duì)子集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效管理。
3，在孫公司層面上，我們希望獲得以內(nèi)部人為主的功能型群體。
集團(tuán)層面的，我們希望他具有理論能力，建模能力，抽象能力的這么一些人，這是完全，就從人力資源部門來(lái)講的話，都是不同的，更不要說(shuō)具像的人力資源的職能和架構(gòu)的搭建。
到孫公司層面，人力資源部門有時(shí)候只是幾個(gè)專員，職能不全，但我們要求都是那種特別擅長(zhǎng)實(shí)操，手上有實(shí)活的，能夠解決很具像問(wèn)題的人，有很深入的，很個(gè)性化的人力資源管理技術(shù)。

除了在集團(tuán)三個(gè)層面上的人才群體戰(zhàn)略以外，我們還要注意人力資源戰(zhàn)略的八個(gè)子策略。
目前很多中國(guó)企業(yè)出了一個(gè)什么問(wèn)題呢，就是片段式思考的人力資源戰(zhàn)略及模塊策略。很多公司宣傳要用領(lǐng)先型薪酬，我就只問(wèn)你，你的績(jī)效是不是依賴個(gè)人努力，有沒(méi)有彈性。除非你證明你們公司績(jī)效是有彈性的，且是個(gè)人化的，個(gè)人努力產(chǎn)生績(jī)效，否則的話，領(lǐng)先型薪酬，道義上很光鮮，但是價(jià)值不大。
有很多老板，膽子一大，敢玩成本性薪酬，但你必須是鐵打的營(yíng)盤，流水的兵，便宜地把員工找來(lái)以后，公司培訓(xùn)體系非常牛，有一批培訓(xùn)能力強(qiáng)大的中層干部隊(duì)伍，隨便來(lái)一批新人一段時(shí)間就能把他帶出來(lái)。反過(guò)來(lái)，如果你沒(méi)有這么強(qiáng)大的能力，你是不敢用成本型薪酬，來(lái)個(gè)瓜娃娃，給你整下一堆的麻煩，有很多公司說(shuō)別人用很便宜的薪酬，為什么我不能用便宜的薪酬，怕就怕你的體系與此是不是匹配的。
有很多公司，敢玩高速擴(kuò)張，我就問(wèn)你的崗位配置與補(bǔ)充是超前型的，還是被動(dòng)拉動(dòng)型的，還是適用型的?，F(xiàn)在一個(gè)企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就宣布要連鎖，要擴(kuò)張，要全國(guó)布局，除非你的崗位配置是超前型的，組織里面有很多儲(chǔ)備干部，否則過(guò)不久就把你的人才拉稀，再也走不上來(lái)。
很多公司，敢說(shuō)我要玩成本型薪酬，你要敢玩成本型薪酬，那你的招聘體系必須是拉動(dòng)型的，大批量的招聘，海量的招聘，大管子進(jìn)，粗管子出，如果你公司玩領(lǐng)先薪酬，恭喜，你至少在招聘上可以玩拉動(dòng)型招聘，等臨時(shí)要招人了，你再出動(dòng)，因?yàn)槟闶穷I(lǐng)先型薪酬?，F(xiàn)在業(yè)內(nèi)最牛的公司是，拉著行業(yè)里面牛人的名單，在每一個(gè)部門都從行業(yè)里面找牛人對(duì)口獵頭，我們稱之為挑菜式獵頭，這個(gè)崗位我要誰(shuí)，這個(gè)崗位我要誰(shuí)。
    如果你敢大管子進(jìn)人，拼命地進(jìn)人，那我們就問(wèn)，你的企業(yè)文化是植入型的嗎？如果你是植入型的企業(yè)的話，恭喜，你敢粗管子進(jìn)人，空降兵和子弟兵比翼齊飛，那種很粗野的人，也敢用，明明知道進(jìn)來(lái)以后過(guò)不久，呆一會(huì)就走的人，你也給把拿進(jìn)來(lái)，拼命地用知識(shí)管理的方式剝離下來(lái)。明明知道只能走三五年的也敢用，要求你的企業(yè)文化異常強(qiáng)大，否則的話這種開(kāi)口就招若干人，甚至整團(tuán)整簡(jiǎn)直的招聘不是你可以想象的。很多企業(yè)的企業(yè)文化是共生型的，來(lái)一個(gè)人，這個(gè)人帶來(lái)的文化也來(lái)改變你，你也會(huì)改變他，共生型企業(yè)文化，如果來(lái)一個(gè)調(diào)門與你們不相一致的，害死你。這次比亞迪悲哀地倒下了，我跟你講，在這種激烈的商場(chǎng)上倒下再起來(lái)，概率越來(lái)越低，中國(guó)再出第二個(gè)史玉柱的可能性，已經(jīng)低到我的腳會(huì)說(shuō)話這么一個(gè)概率。
    很多企業(yè)的企業(yè)文化還是成長(zhǎng)型的，還是在因介入什么產(chǎn)業(yè)，隨機(jī)成長(zhǎng)出什么樣的文化，遇到什么坎兒，成長(zhǎng)出什么文化，在這種文化還沒(méi)有定性，像一個(gè)毛孩子還沒(méi)懂事的時(shí)候，事實(shí)上大批量的進(jìn)人，除非你對(duì)你們總的價(jià)值或原則還是相對(duì)比較一致，或者業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單，否則的話，恐怕會(huì)對(duì)你造成致命的傷害。
    你敢拼命地用人，不害怕把各種牛鬼蛇神拿進(jìn)來(lái)，那么我們要問(wèn)，，你能不能在這種人來(lái)了以后，在其職業(yè)發(fā)展上面收心，超前給他做一個(gè)長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展，引導(dǎo)他往那里走，當(dāng)然還要有強(qiáng)大的培訓(xùn)來(lái)落地，來(lái)讓他相信我給你做的職業(yè)發(fā)展不是忽悠我，是清楚我這個(gè)人來(lái)了以后，在你們組織里可以怎么發(fā)展。
   如果你們公司的績(jī)效管理，搞的是戰(zhàn)略型，或者是團(tuán)隊(duì)型的，或者依賴個(gè)人的，其實(shí)這無(wú)所謂，不同的業(yè)務(wù)，績(jī)效有的要靠組織產(chǎn)生，有的是靠互相幫助，團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生，有些是靠個(gè)人單一作戰(zhàn)，但事實(shí)上這個(gè)績(jī)效，必須和你的組織責(zé)任體系（部門的職責(zé)設(shè)計(jì)，部門職責(zé)與部門職責(zé)之間的銜接，部門職責(zé)分解到崗位）高度匹配。
很多公司，事實(shí)上這八大職能模塊，都沒(méi)有最起碼清晰一點(diǎn)的策略。很多公司你去問(wèn)，你們的薪酬，績(jī)效，組織責(zé)任，培訓(xùn)，配置，文化，招聘，職業(yè)發(fā)展等等策略是什么，他們?cè)诿恳粋€(gè)上都沖著最好，最佳管理實(shí)踐的說(shuō)，高、優(yōu)、全來(lái)說(shuō)，但事實(shí)上每個(gè)職能模塊之間都是應(yīng)該有關(guān)聯(lián)的互動(dòng)的，才是經(jīng)濟(jì)和高效的。

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