今年前些日子，香港福和集團(tuán)宣布了一個(gè)收購(gòu)交易，公司以總作價(jià)1.575億人民幣向中山寶麗紙業(yè)收購(gòu)寶麗、絲彩和澳紐3個(gè)生活用紙品牌。這3個(gè)品牌主要在廣東和港澳地區(qū)銷(xiāo)售，2010年盈利有1,190萬(wàn)人民幣。

公告稱(chēng)，這個(gè)交易對(duì)福和集團(tuán)有利，因?yàn)椋?)這有助公司提高市場(chǎng)占有率，特別是公司生產(chǎn)基地所在的廣東省市場(chǎng)，與公司現(xiàn)時(shí)品牌綠柔、思蜜兒和皇月起到互補(bǔ)作用；2)按照公司計(jì)劃，生活用紙年產(chǎn)能于2012年將較現(xiàn)時(shí)增加23%至12.4萬(wàn)t，收購(gòu)新品牌可確保生產(chǎn)線(xiàn)可全面開(kāi)工；3)按2010年1,190萬(wàn)人民幣盈利計(jì)算，作價(jià)相當(dāng)于2010年11.8倍預(yù)期市盈率，低于福和16.3倍預(yù)期市盈率，所以收購(gòu)可提升公司估值。目前香港股市從事生活用紙的上市公司市盈率超過(guò)20倍。

但我覺(jué)得，這樣的結(jié)果不但是對(duì)福和有利，而且對(duì)中山寶麗更加有利,寶麗應(yīng)該是把握住了行業(yè)轉(zhuǎn)型的好機(jī)會(huì)。第一、從競(jìng)爭(zhēng)層面看，近年來(lái)，生活用紙行業(yè)一線(xiàn)大企業(yè)加大步伐擴(kuò)充產(chǎn)能，四處圈地,產(chǎn)能的釋放勢(shì)必極大地對(duì)二三線(xiàn)品牌帶來(lái)沉重的打擊和擠壓。第二、從消費(fèi)者層面看，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)度越來(lái)越高，很多時(shí)候，消費(fèi)者選擇品牌已經(jīng)是手帕紙我要用心相印、維達(dá)和潔柔的，卷筒紙我用維達(dá)的，軟抽紙我用心相印和清風(fēng)的。我經(jīng)常在超市里看見(jiàn)那些小姐們、太太們購(gòu)買(mǎi)生活用紙時(shí)是指名道姓地要購(gòu)買(mǎi)某一個(gè)品牌的產(chǎn)品。第三、二三線(xiàn)品牌一是資金實(shí)力不夠雄厚，難以加大力度做再投入；二是網(wǎng)絡(luò)資源、人力資源、侃價(jià)能力不足，無(wú)法抵抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的洗禮。所以，小企業(yè)的路子越來(lái)越難走。加上上游漿板價(jià)格高企不下，包裝材料價(jià)格年年遞增；下游費(fèi)用逐年上升不斷，零售超市貨架很多已經(jīng)是買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)。行業(yè)集中度越來(lái)越高，行業(yè)轉(zhuǎn)型在即，面對(duì)行業(yè)的快速轉(zhuǎn)型，小企業(yè)何去何從是戰(zhàn)略抉擇最大難題！從中山寶麗紙廠(chǎng)近年來(lái)在市場(chǎng)實(shí)際表現(xiàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，寶麗并未能及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率的逐年下降，寶麗在清楚自己不能也很難堅(jiān)持下去的情況下選擇退出，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)未必不是明智之舉。第四、從品牌角度上看，此次交易賣(mài)價(jià)價(jià)格不菲，可以說(shuō)是賣(mài)出了一個(gè)好價(jià)錢(qián)。所以，我在為福和贊嘆之余更為寶麗豎起大拇指！

說(shuō)實(shí)在的，縱觀行業(yè)那么多企業(yè)，至少有幾百家上千家生活用紙企業(yè)，能及時(shí)轉(zhuǎn)型畢竟不夠百分之二三。每次在行業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)都有一部分企業(yè)被淘汰掉，但余下的大部分企業(yè)業(yè)績(jī)都每況日下，都訴說(shuō)企業(yè)越來(lái)越難做。更少有企業(yè)能像中山寶麗這樣迅速尋找到一個(gè)好婆家，把自己嫁-全球品牌網(wǎng)-出去，其實(shí)，這樣做對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)不愧是一個(gè)好歸宿。這無(wú)論是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也好，還是對(duì)跟隨自己打拼多年的伙伴、員工也好，這都是一個(gè)好交代，對(duì)社會(huì)也不失是一種貢獻(xiàn)。所以，我認(rèn)為在行業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，這應(yīng)該是一種處理中小企業(yè)的好辦法。再試想，眾多經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人，在中國(guó)紛繁復(fù)雜的環(huán)境中，不多不少至少也經(jīng)營(yíng)了十幾二十多年，有時(shí)候也覺(jué)得很累很累，也該放下包袱，應(yīng)該和妻子小孩一家大小好好團(tuán)聚團(tuán)聚，讓自己放松放松，也讓家人輕松輕松。這難道不是明智之舉嗎？

面對(duì)行業(yè)轉(zhuǎn)型，小企業(yè)何去何從？我認(rèn)為第二種方法就是把握住轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。但是，大部分中小企業(yè)都是危機(jī)意識(shí)盲，看不到行業(yè)轉(zhuǎn)型對(duì)自己帶來(lái)的威脅，也看不到環(huán)境變化會(huì)對(duì)企業(yè)有什么不良影響，更看不到行業(yè)轉(zhuǎn)型給自己帶來(lái)的好機(jī)會(huì)。甚至看到了也不會(huì)想去變革或者愿意變革。于是，大部分企業(yè)都只能見(jiàn)子打子，別人怎么樣我也怎么樣，隨大流、聽(tīng)天由命。

其實(shí)，轉(zhuǎn)型是企業(yè)的常態(tài)，不知道轉(zhuǎn)型才是企業(yè)的異態(tài)。在行業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)把握住機(jī)會(huì)，那是聰明企業(yè)的做法。那么，如何把握行業(yè)轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)進(jìn)行自我轉(zhuǎn)型？

首先，要看到行業(yè)轉(zhuǎn)型會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么機(jī)會(huì)。每次行業(yè)轉(zhuǎn)型一定會(huì)迸發(fā)出很多機(jī)會(huì)。

哥本哈根會(huì)議后，全世界的政府公眾以及企業(yè)深刻認(rèn)識(shí)到應(yīng)對(duì)氣侯變化是人類(lèi)共同的事情。低碳革命已經(jīng)開(kāi)始,它將對(duì)我們的發(fā)展模式和生活方式帶來(lái)很大的影響,低碳將牽扯到所有的人、所有的企業(yè)、所有的社區(qū)、所有的地方、所有的國(guó)家。因?yàn)槿魏稳硕茧x不開(kāi)能源的消耗,而我們降低能源消耗、降低碳排放已經(jīng)作為國(guó)家的目標(biāo)提出來(lái)了。所以，我們的方方面面都會(huì)發(fā)生變化,因此低碳化將成為一種企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)看，這一低碳轉(zhuǎn)型是歷史機(jī)遇,如果能搶占新一輪發(fā)展的制高點(diǎn),就可以實(shí)現(xiàn)環(huán)保與經(jīng)濟(jì)的共贏和諧發(fā)展。

當(dāng)前，世界正處于“三大革命”(新能源、新產(chǎn)業(yè)、新的生活方式)的前夜，世界經(jīng)濟(jì)在激烈的調(diào)整變動(dòng)之中。被稱(chēng)為“科技創(chuàng)新領(lǐng)頭羊”的美國(guó)也“兵分兩路”，一路在新能源、新產(chǎn)業(yè)、新的生活方面尋求“重大突破”，緊緊把握歷史機(jī)遇，搶占制高點(diǎn)，號(hào)令經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐；而另一路則“退而結(jié)網(wǎng)”，在制造業(yè)等領(lǐng)域以科技帶動(dòng)重建新優(yōu)勢(shì)。這就是美國(guó)企業(yè)給我們的警示和榜樣。

2011年工信部實(shí)施產(chǎn)業(yè)改革，淘汰了一大批落后產(chǎn)能企業(yè)，造紙企業(yè)淘汰了599家落后產(chǎn)能企業(yè)，讓一些升級(jí)換代企業(yè)有了一個(gè)新的機(jī)會(huì)。估計(jì)在未來(lái)5年，淘汰落后產(chǎn)能將是一種常態(tài)，所以，在沒(méi)有看到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的企業(yè)就應(yīng)該睜開(kāi)雙眼，多看看產(chǎn)業(yè)什么時(shí)候會(huì)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型來(lái)臨前有什么預(yù)兆。

其次，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型前要清楚自己需要做好什么工作。行業(yè)轉(zhuǎn)型前夜，企業(yè)無(wú)論在戰(zhàn)略選擇上還是組織結(jié)構(gòu)上抑或是資源配置上都需要有所調(diào)整和改良。許多在行業(yè)里的領(lǐng)頭羊，在行業(yè)還沒(méi)有轉(zhuǎn)型前，他們就率先把治理架構(gòu)整頓好，對(duì)企業(yè)進(jìn)行股份制改造；對(duì)產(chǎn)銷(xiāo)進(jìn)行分離；對(duì)品牌架構(gòu)規(guī)劃好；把企業(yè)率先升級(jí)；在人力資源上配置好。福建恒安集團(tuán)在生活用紙行業(yè)給我們樹(shù)立了一個(gè)典范。1998年恒安率先進(jìn)行把家族企業(yè)改造成股份制企業(yè)，在香港上市；2001年，又率先引進(jìn)國(guó)際咨詢(xún)公司對(duì)企業(yè)開(kāi)刀，進(jìn)行管理變革；2009年恒安再次引進(jìn)咨詢(xún)公司對(duì)管理進(jìn)行二度改革。他的每一次變革，我認(rèn)為都是未雨綢繆，為未來(lái)的行業(yè)轉(zhuǎn)型打下了良好基礎(chǔ)。

再次，在行業(yè)轉(zhuǎn)型前，企業(yè)要看到轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)型對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估是每一個(gè)智慧型企業(yè)都需要了解和掌握的必備方法和手段。任何轉(zhuǎn)型都有風(fēng)險(xiǎn)，尤其是行業(yè)性的一些轉(zhuǎn)型。企業(yè)主動(dòng)預(yù)見(jiàn)未來(lái)，實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，雖是明智之舉；但從另一角度看，也是無(wú)奈之策。因此，企業(yè)分析、預(yù)見(jiàn)和控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于轉(zhuǎn)型能否成功至關(guān)重要。企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)會(huì)遇到像政策法律風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)再定位風(fēng)險(xiǎn)、觀念轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)、習(xí)慣動(dòng)作轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)剛度把握風(fēng)險(xiǎn)、人力資源配置風(fēng)險(xiǎn)以及管理模式轉(zhuǎn)變的風(fēng)險(xiǎn)。認(rèn)識(shí)和把握了風(fēng)險(xiǎn)的度數(shù)我們就有了有備無(wú)患的戰(zhàn)略思維，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型就應(yīng)該不是那么無(wú)奈了！

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