同時，工作內(nèi)容轉(zhuǎn)化為指標這一步驟會產(chǎn)生一個大問題，即指標的量化問題。管理本身的不可能完全量化，因此指標的完全量化只能是奢望，決不能為了量化而量化。因此，指標之間的關(guān)聯(lián)性并非僅僅體現(xiàn)為數(shù)量計算關(guān)系，其內(nèi)在邏輯性才是核心。比如持續(xù)而良好的客戶溝通無法和銷售額之間構(gòu)成數(shù)量計算關(guān)系，但卻是可以確認的邏輯關(guān)系。

　　5、永遠無法取代的管理過程

　　接著談上一問題，管理本身就是無法完全量化的，實際上平衡計分卡就是在這一思想下產(chǎn)生和發(fā)展的。正是因為傳統(tǒng)的財務(wù)指標在衡量企業(yè)績效上的缺陷，卡普蘭和諾頓才開發(fā)出具有劃時代意義的平衡計分卡。而我們目前則正在試圖將平衡計分卡指標化和全面量化。比如客戶層面，客戶滿意是一個重要內(nèi)容，客戶滿意度則是一個指標，兩者并非完全是一回事;就一個具體客戶而言，其滿意度的測量難度非常大，但通過具體的商務(wù)推進情況卻可以對其滿意度進行判斷，每個一線業(yè)務(wù)人員對于客戶滿意程度簡直是心知肚明，他們不失時機地利用客戶滿意達成銷售就是明證。

　　因此，這些指標更重要的功能在于監(jiān)測，戰(zhàn)略地圖、指標體系的功能更主要的也不在于兌現(xiàn)薪酬，而在于讓各級管理者獲得一個關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況整體概括、以及分析的工具和溝通的共同話語體系。

　　因此，不要再死盯著績效指標不放，管理者持續(xù)的管理活動才是價值創(chuàng)造的真正核心。那些指標的高高低低只是監(jiān)測價值創(chuàng)造過程的輔助工具。也不要再試圖去創(chuàng)造各種新名詞，PDCA、績效管理循環(huán)(績效計劃、跟蹤指導溝通、績效評估、績效反饋應(yīng)用)和管理本身就是一回事，或者只是管理的具體表現(xiàn)形式。

　　【結(jié)論】

　　績效管理是一個系統(tǒng)性問題，績效管理是與企業(yè)經(jīng)營管理活動緊密結(jié)合在一起的，而不是兩張皮;不熟悉企業(yè)運作、或者直白一點，不了解企業(yè)是如何賺錢的HR是不能勝任此項工作的。

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