讓績(jī)效管理真正有效的路徑
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2、對(duì)系統(tǒng)性的辯白
不得不說(shuō),這個(gè)現(xiàn)象并非是人力資源部一個(gè)部門的問(wèn)題,而是一個(gè)系統(tǒng)性問(wèn)題——任何時(shí)候把一個(gè)問(wèn)題歸為系統(tǒng)性都是正確的,因?yàn)槭澜绫旧砭褪窍嗷ヂ?lián)系的,這三個(gè)字因此也常常被看作是學(xué)究式的、不著邊際的問(wèn)題分析過(guò)程的前奏;反過(guò)來(lái),那些將問(wèn)題片面簡(jiǎn)單化的解決方法卻廣受歡迎,或許某些單打一的解決方法在短期內(nèi)、表面上是有效的,但也很有可能卻是將問(wèn)題積累和隱藏起來(lái)。因此,需要堅(jiān)持系統(tǒng)思考,但問(wèn)題分析和建議也都必須更具體和貼近企業(yè)實(shí)際。
3、具體分析
正如上面所說(shuō),企業(yè)績(jī)效管理失效的原因是系統(tǒng)性的,從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段目標(biāo)和企業(yè)總體計(jì)劃、企業(yè)總體計(jì)劃再分解和細(xì)化為部門和員工層面的具體行動(dòng),每一個(gè)步驟都存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn),可能由于銜接問(wèn)題導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受阻;同時(shí),將各項(xiàng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)時(shí)指標(biāo)對(duì)工作本身的相關(guān)性和代表性、以及各級(jí)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性,都是驚險(xiǎn)一跳。那么還有什么理由說(shuō),企業(yè)目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)就一定是績(jī)效管理的責(zé)任或就是某一環(huán)節(jié)的問(wèn)題呢?
當(dāng)然,還必須強(qiáng)調(diào)的是,績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)與上述企業(yè)管理過(guò)程緊密結(jié)合為一體,而不是一個(gè)與之平行的體外循環(huán)過(guò)程——這恰恰是大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)際情況。由于績(jī)效管理中要求績(jī)效必須可衡量,造成的一個(gè)結(jié)果就是什么可以衡量就衡量什么,而不是什么應(yīng)該衡量就衡量什么;另外,很多企業(yè)績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用過(guò)度強(qiáng)調(diào)與員工薪酬掛鉤,認(rèn)為一掛就靈,甚至將此看作績(jī)效管理的目的。這些都造成績(jī)效管理與企業(yè)管理過(guò)程本身相脫離,演變?yōu)橐环N自體循環(huán)。這種自體循環(huán)的績(jī)效管理的只能一天天走向形式主義,并最終與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。
【建議】
1、目標(biāo)有機(jī)分解,并將精力花在計(jì)劃制定和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)上
很多企業(yè)的目標(biāo)分解是一種線性的、機(jī)械式的分解。比如企業(yè)制定了一個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)和銷售額目標(biāo),很多企業(yè)首要的就是將銷售額分解到各個(gè)分公司或銷售部、以及各銷售人員,這一分解被想當(dāng)然地簡(jiǎn)單化,就是一道除法算術(shù)題;即使其中有討價(jià)還價(jià),只不過(guò)是一個(gè)稍微復(fù)雜利益博弈過(guò)程而已。
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