對(duì)于人力資源部，基于銷售目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)在招聘、培訓(xùn)、以及人才培養(yǎng)方面如何配合也是需要明確的。例如，上面提到了各個(gè)層面銷售人員的具體活動(dòng)，不同銷售人員在哪些工作中存在障礙，這就是培訓(xùn)需求的來源。

　　這樣就形成了一個(gè)結(jié)果，圍繞目標(biāo)分解將一個(gè)企業(yè)的所有部門和活動(dòng)都納入了統(tǒng)一的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系之中。職責(zé)只是指出了該部門、該崗位工作的領(lǐng)域，而沒有告訴每個(gè)部門和每個(gè)員工如何去行動(dòng)。比如人力資源部的培訓(xùn)專員職責(zé)中包括“收集培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計(jì)劃”，但這并沒有解決培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計(jì)劃具體內(nèi)容是什么的問題。因此，很多企業(yè)單純從職責(zé)角度確定職能部門績(jī)效指標(biāo)，那是一種靜態(tài)的考核方式。

　　3、目標(biāo)分解的可執(zhí)行必然是可衡量的

　　將一項(xiàng)工作分解、落實(shí)到可執(zhí)行的層面，那么可衡量是自然的結(jié)果，至少更容易去衡量。問題是很多企業(yè)并沒有將工作分解到這個(gè)層面，而試圖去衡量，那么考核內(nèi)容、績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定就是非常麻煩的問題了;更有趣的是，很多企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的制定缺乏各級(jí)管理者的有效參與，而是由一群脫離于企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)管理的“專業(yè)人員”制定出來的，其可衡量性自然就成問題了。這也就是前面所分析的工作目標(biāo)本身和績(jī)效指標(biāo)之間的脫節(jié)問題。

　　換句話說，各級(jí)管理者和崗位具體人員都非常明晰從企業(yè)整體目標(biāo)分解而來的具體“打法”，那么所制定出來的各項(xiàng)工作計(jì)劃必然是具體而明確的，績(jī)效的可衡量性也因而是有保證的。反過來，作為管理者和下級(jí)都不清楚一項(xiàng)工作到底應(yīng)當(dāng)如何做，那么妄圖依靠績(jī)效管理去提升“績(jī)效”本身就可笑的。

　　4、績(jī)效指標(biāo)真相

　　因此，績(jī)效指標(biāo)更大程度上是一種對(duì)“打法”的明確定義和監(jiān)測(cè)方式，而不能代替“打法”本身。正如平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人將平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)比作駕駛艙中的儀表盤，就是這個(gè)含義。在不明確目的地以及具體航線的前提下，高度、速度、油料表本身毫無意義。

　　但是，將有機(jī)的打法分解為指標(biāo)是一項(xiàng)冒險(xiǎn)行動(dòng)，因?yàn)橹笜?biāo)只代表了工作目標(biāo)的大部分或局部，而且可能削弱橫向各分目標(biāo)、以及縱向分解的各層級(jí)目標(biāo)相互之間的有機(jī)關(guān)聯(lián)。因此，無論是KPI還是平衡計(jì)分卡都非常強(qiáng)調(diào)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性：KPI強(qiáng)調(diào)績(jī)效指標(biāo)之間是相互關(guān)聯(lián)的，比如通過價(jià)值樹、以及關(guān)鍵成功因素等分析方法都是為了保證指標(biāo)體系之間的關(guān)聯(lián);而BSC更是直接提出了戰(zhàn)略地圖的概念，即實(shí)現(xiàn)指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)，指標(biāo)之間構(gòu)成路線以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。所以，那些支離破碎、東鱗西爪的指標(biāo)是存在很大問題的。

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