實(shí)踐證明，組織結(jié)構(gòu)好比人體骨骼，管理流程好比神經(jīng)系統(tǒng)，各個(gè)臟器及其功能與位置分布好比機(jī)構(gòu)及部門設(shè)置，員工正是充實(shí)其上的具備相關(guān)因素與條件的細(xì)胞及組成部分，組織及其制度體系正是涵蓋并約束這些的剛?cè)嵯酀?jì)的平臺(tái)與規(guī)則；經(jīng)營策略與管理思想，既決定了組織的綜合素質(zhì)與治理水平，也決定了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的方向、成敗及其未來命運(yùn)；金錢及其衍生的各種經(jīng)營策略與績效考核方法，則是貫穿其間的動(dòng)力、活力及其不同的分配技巧。此四者，缺一不可，不可或缺。

　　對(duì)于組織及其制度體系，不可不重視其穩(wěn)定性。誠如“傷筋動(dòng)骨一百天”，隨意地對(duì)組織結(jié)構(gòu)及其相關(guān)制度進(jìn)行調(diào)整，其所造成的消極后果是難以估量的。而頻繁地調(diào)整組織架構(gòu)，對(duì)企業(yè)造成的主要不良影響，分別包括，一是對(duì)員工的消極影響。這不僅必然會(huì)引起普通員工出現(xiàn)人心浮動(dòng)與不安等情緒，更容易引起關(guān)鍵崗位與中高管理者出現(xiàn)基于利益考慮的內(nèi)部紛爭和基于權(quán)責(zé)移交及后續(xù)工作崗位調(diào)整，而造成部分人員流動(dòng)，給原定工作計(jì)劃推進(jìn)的連續(xù)性造成實(shí)際阻礙。二是對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的消極影響。最容易出現(xiàn)的表現(xiàn)，是許多投資項(xiàng)目、重大計(jì)劃，甚至是一些事務(wù)性工作計(jì)劃，也無法緊密有序地順延下去，甚至經(jīng)常因此而不得不廢棄與擱淺；同時(shí)，也不可避免會(huì)出現(xiàn)競爭對(duì)手利用你專注組織治理而在其他經(jīng)營活動(dòng)方面的關(guān)注度有所轉(zhuǎn)移或削弱，搶占了你的相關(guān)市場機(jī)會(huì)。三是對(duì)信息管理的消極影響。重要信息在收集、保存與交換過程中，因?yàn)榧軜?gòu)頻繁變動(dòng)，必然容易出現(xiàn)遺失、泄露、不全，以及職能匹配與鏈接性差，等等不良表現(xiàn)。

尤為明顯，譬如由房地產(chǎn)、城建、公路建設(shè)向其他業(yè)務(wù)進(jìn)行拓展或轉(zhuǎn)型的企業(yè)。相對(duì)來說，利潤比較穩(wěn)定的國有企業(yè)對(duì)其組織架構(gòu)經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，則是較為罕見的。這些企業(yè)面臨的組織治理問題恰恰相反，不是不應(yīng)該調(diào)整，而是應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整，早就該調(diào)整。

　　而就組織治理所反映的企業(yè)與員工關(guān)系而言，無形中，因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)的組織設(shè)計(jì)與規(guī)劃，這些“組織巨人”——老板，總是會(huì)不同程度地感受到員工無法真正領(lǐng)會(huì)公司戰(zhàn)略及其意圖，不能很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，最終會(huì)逐步形成一個(gè)相對(duì)固定想法：在職員工太無能，至少是沒有一個(gè)人能達(dá)到或滿足老板的要求。而由于缺乏合理的招聘、培訓(xùn)與績效管理設(shè)計(jì)以及相關(guān)的制度及相關(guān)規(guī)定，特別是在報(bào)到接待、入職導(dǎo)引、崗位輔導(dǎo)及新舊員工融入等等工作方面有所欠缺或不合理之時(shí)，不僅容易造成外聘員工入職即流失，或

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