如何讓并購(gòu)企業(yè)的人力資本增值而不是流失，讓我們來(lái)看看大型跨國(guó)公司的做法。一般來(lái)講，在收購(gòu)之前，購(gòu)買方就應(yīng)該對(duì)目標(biāo)公司的人力資源狀況進(jìn)行一個(gè)評(píng)估（即盡職調(diào)查），內(nèi)容包括公司的組織結(jié)構(gòu)圖、薪酬福利制度等，最關(guān)鍵的是對(duì)高層及關(guān)鍵人員有一個(gè)全面分析，包括他們的能力狀況、薪酬競(jìng)爭(zhēng)力、工作經(jīng)歷，甚或退休福利等，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，形成一份目標(biāo)企業(yè)的人力資本報(bào)告。一般來(lái)講，在并購(gòu)之前，購(gòu)買方已經(jīng)與目標(biāo)公司的高層人員談好了留用的條件；而有了這份報(bào)告，就能夠通過(guò)它分析出哪種激勵(lì)手段對(duì)留住高層人員是最有效的，從而成功地留住這些人員。

成功留任關(guān)鍵人員是并購(gòu)企業(yè)的首要任務(wù)，這是從重要性上來(lái)說(shuō)的?？鐕?guó)公司在并購(gòu)企業(yè)時(shí)進(jìn)行人力資源方面的整合，早已形成了一套固定程序。這個(gè)程序的第一步就是按照購(gòu)買方的意愿重新建立人力資源管理體系或?qū)εf的體系進(jìn)行修整。具體采用何種方式，主要取決于購(gòu)買方意愿與原公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的差異程度。不過(guò)總的來(lái)說(shuō)，人力資源管理者都要對(duì)新公司的不同崗位進(jìn)行重新定義，篩選和淘汰一些不需要的崗位，或者在同一崗位選聘更有效率的人；對(duì)公司績(jī)效管理進(jìn)行調(diào)整，使得公司的薪酬福利在外部更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在內(nèi)部更具獎(jiǎng)勤罰懶的示范效果。在這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)該盡量減少原公司員工的流失，避免造成對(duì)人力資本的過(guò)度沖擊和震動(dòng)。但是，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確實(shí)發(fā)生了戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)移（比如生產(chǎn)電腦變成生產(chǎn)手機(jī)），大規(guī)模的裁員就不可避免，這個(gè)時(shí)候，除了做好定崗定編、崗位梳理、崗位匹配這些基礎(chǔ)性工作之外，還應(yīng)該加強(qiáng)溝通。

2、及時(shí)溝通化解并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

溝通是并購(gòu)企業(yè)人力資源管理不可或缺的一環(huán)。普遍的做法是在并購(gòu)之前就形成一個(gè)溝通計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃包括一些信息披露的原則、信息披露的媒介選擇、一對(duì)一溝通的數(shù)量等。溝通的重要性不言而喻。因?yàn)椴①?gòu)，員工將不知道自己是否還能保留這份工作；如果能夠保留，那么又會(huì)發(fā)生什么樣的變化，如工作崗位在哪里，收入情況如何，能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)等。人心惶惶似乎不可避免，所以要通過(guò)溝通讓員工了解兼并收購(gòu)的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并以此找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位。全面、及時(shí)的溝通能夠起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的效果。這些工作完成過(guò)后，并購(gòu)企業(yè)的人力資源整合就算完成了，而人力資源管理則會(huì)在新的體系下不斷地走向完善。

3、科學(xué)流程是制勝關(guān)鍵

跨國(guó)公司在并購(gòu)時(shí)人力資源管理方面的一些操作流程，其實(shí)有許多值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的地方。

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