能讓你賺錢的顧客在哪里？

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 那么，如何才能彌合價值傳遞鴻溝，又是什么讓“客戶認同型企業(yè)”(Achievers)不同于那些“自以為是型企業(yè)”(Believers)的？我們前面提到，客戶僅認同8%的公司提供了上佳體驗，那么我們的研究最好從這些公司入手。

    將客戶分而治之

    許多大公司都擅長傳統(tǒng)的市場調(diào)研、客戶細分和產(chǎn)品設(shè)計，但卻未能將企業(yè)所了解到的客戶需求與向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)聯(lián)系起來。許多企業(yè)往往對關(guān)鍵性問題感到很驚奇，這些問題包括：哪些是高贏利推介型客戶，在低利潤推介型客戶中進行交叉銷售的可能性有多大，在公司客戶群中潛藏有多少貶低型客戶？

    沃達豐是成功運用價值定位方法的典范。1990年代，這家英國移動電話公司通過并購迅速擴張，成為全球領(lǐng)先的移動運營商。為了確保公司產(chǎn)品與服務(wù)有效地傳遞給世界各國的目標客戶，沃達豐放棄許多移動運營商所慣用的客戶居住地分類法，轉(zhuǎn)而將整個大市場劃分為許多高優(yōu)先級的全球細分市場：國際商務(wù)旅客、“年輕、動感、娛樂”用戶、臨時用戶以及其他多種細分客戶群。

    然后，有針對性地開發(fā)以體驗為中心的產(chǎn)品與服務(wù)。例如，向“年輕、動感、娛樂”用戶提供最時髦的服務(wù)，包括游戲、流行音樂鈴聲、新聞、體育和資訊；向臨時用戶則提供相對簡單直接的移動服務(wù)。此外，整個公司都知道客戶是誰———問沃達豐的任何一個員工，到底誰是“年輕、動感、娛樂”用戶，他都能清晰地描述出來以及沃達豐如何支持他們。

    在面向特定細分客戶群設(shè)計價值定位時，“客戶認同型企業(yè)”專注于全方位的客戶體驗，它們意識到，客戶將在多個接觸點（包括購買、服務(wù)與支持、升級和計費等）與組織各個部門進行互動。只有充分重視客戶在各個接觸點的體驗，公司才能將客戶變成滿意的忠誠擁護者。

    客戶體驗vs評估指標

    公司價值傳遞出問題導致客戶丟失的可能性并不比價值定位問題的可能性小。公司經(jīng)常忘記：決定增長的是遵守諾言，而非許下諾言。更為糟糕的是，企業(yè)可能知道其對全方位客戶體驗負責，但通常未能意識到：傳遞價值的一線員工在公司內(nèi)最不受尊重，而且常常職位卑微。

   

 能讓 顧客 哪里 賺錢 讓你

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