在這個指導思想下建立財務(wù)管理體系，強化企業(yè)集團財務(wù)的監(jiān)控職能和實現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實。企業(yè)集團財務(wù)管理體系，應(yīng)建立在完善信息化的標準化管理的基礎(chǔ)之上，如果沒有信息化的標準化管理，大量的數(shù)據(jù)就無法正常流動，就會導致“信息孤島”的產(chǎn)生；如果沒有規(guī)范的、統(tǒng)一口徑的會計科目的設(shè)置，就無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總，更談不上財務(wù)數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)控，更無法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)。因此，企業(yè)集團財務(wù)管理應(yīng)實現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標準化的信息管理。管理
中一切指令，凡是符合授權(quán)、符合程序的，就應(yīng)暢通無阻。建造一個“事事有人審，處處可監(jiān)控”的環(huán)境。企業(yè)集團財務(wù)便可借助信息技術(shù)和系統(tǒng)提供的功能，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨賬套的財務(wù)數(shù)據(jù)分析、財務(wù)狀況的監(jiān)督和審計，對關(guān)鍵的財務(wù)數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控。

2．2企業(yè)集團財務(wù)管理職能

(1)投資決策權(quán)：由企業(yè)集團統(tǒng)一運用投資決策權(quán)，確定投資方向、規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)?；蜥槍Σ煌再|(zhì)的子公司，按照一定限額或各子公司自有資本的一定比率適當下放投資決策權(quán)，調(diào)動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個企業(yè)集團的資本總額中是微不足道的。

(2)籌資決策權(quán)：由企業(yè)集團對外進行籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務(wù)風險。也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的籌資政策和很低的自主籌資比率。

(3)資金控制權(quán)：對企業(yè)集團的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)通過企業(yè)集團對子公司財務(wù)監(jiān)控、審核內(nèi)部結(jié)算方式保持嚴密的監(jiān)控；對子公司成本費用管理制度的制訂與實施過程把握細致。

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