對于中國體育用品業(yè)而言，過去的五年是輝煌的五年，過去的五年是激情與夢想同在的五年，五年中，奧運會和亞運會兩大賽事相繼來到中國大地，五年中，有超過五家體育用品廠商在香港上市。過去的五年里，中國體育用品市場規(guī)模以年均20%以上的增速在極速成長，體育用品業(yè)一度被稱之為“朝陽產(chǎn)業(yè)”，各大體育用品企業(yè)掌門人的名字亦頻現(xiàn)于各大富豪榜，中國體育用品業(yè)在強勢崛起。上一個五年光彩奪目，下一個五年，能否續(xù)寫輝煌？

下表：李寧安踏2006~2009年業(yè)績表對照表

　
李寧
安踏

　
銷售（億）
銷售同比增長
門店數(shù)（家）
銷售（億）
銷售同比增長
門店數(shù)（家）

2006
31.8
29.80%
4297
12.5
　
4108

2007
43.5
36.80%
5676
31.8
150%
4716

2008
66.9
53.80%
6245
46.3
45.60%
5667

2009
83.9
25.40%
7249
58.7
26.80%
6591


注：因李寧經(jīng)營多家品牌，08年，09年李寧店鋪數(shù)取李寧牌店鋪數(shù)。

得渠道者得天下 失渠道者失天下

筆者看來，過去的五年，是中國體育用品業(yè)最好的五年。從上表不難看出，短短幾年里，李寧和安踏的業(yè)績增長強勁，而他們背后的跟隨者，中國動向，特步，361度，匹克等，他們的業(yè)績亦相當奪目，2009年，李寧、安踏、中國動向、特步、361度、匹克等企業(yè)的業(yè)績加起來就近300億的銷售額，約有600多億的零售規(guī)模，約是五年前整個國內(nèi)體育用品消費規(guī)模的數(shù)倍，短短的五年，中國體育用品行業(yè)暴發(fā)性增長的原因何在呢？

在體育用品行業(yè)，發(fā)展過程中，絕大多數(shù)廠商都要經(jīng)歷造品牌、招代理商、開加盟店等幾個階段，2000年~2005年這個階段，是晉江系體育用品品牌的造品牌和立品牌階段，央視加明星則是那時候慣用的方式，中央電視臺體育頻道因晉江企業(yè)火熱的投放廣告而被業(yè)內(nèi)稱之為“晉江頻道”，由此可見當時的火爆程度。品牌響了，招商就全線鋪開，大江南北都是新開的體育用品專賣店，而身著運動服、腳踏運動鞋成為一種新的生活方式，寓意著充滿活力的，健康向上的生活態(tài)度。

運動鞋服市場快速增長，加快了體育用品企業(yè)大規(guī)模擴張的速度，整個行業(yè)也迎來了高速成長期。從2006年到2009年，李寧的門店數(shù)從4297家增加到7249家，凈增加2952家，安踏的門店數(shù)亦凈增加2483家，新增門店通常來自空白市場和既有不飽和市場，這既填補了市場的空白，又擴充銷售渠道的覆蓋面。以李寧為例，2009年，李寧牌的營收為77億，店數(shù)為7249家，平均每家店的產(chǎn)出為106萬，2009年凈增加門店1004家，粗算一下，新增店給李寧的業(yè)績貢獻就有10億之多。

具公開資料顯示，2010年，李寧計劃門店數(shù)量達到7900家，而安踏，特步，361度，匹克等品牌的門店數(shù)量亦將突破7000家大關(guān)。門店數(shù)量的增加，業(yè)績亦隨之水漲船高。根據(jù)既有資料測算，國內(nèi)體育用品品牌門店平均增長速度約為10%左右，而銷售業(yè)績的增長速度約為20%左右。目前，國內(nèi)體育用品品牌的網(wǎng)點布局有70%布局在二三級城市，我國有地級市280多個，縣級市370多個，縣1600多個(包含自治縣、旗、自治旗、特區(qū)和林區(qū))，再看看體育用品的零售店鋪數(shù)量，國內(nèi)外體育用品店的總店數(shù)達到40000多家，二三級市場體育用品類消費潛力基本被挖掘出來，市場迎來整合階段。

不久前，有消息顯示，李寧醞釀新一輪改革，管理層披露將于2011年進行分銷渠道整合，擬關(guān)閉500間至600間單一經(jīng)營店鋪。李寧是中國體育用品企業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，李寧的這一動作似乎是體育用品行業(yè)的一個新的信號，這意味著體育用品行業(yè)依靠新開店粗暴式增長的-全球品牌網(wǎng)-時代將被終結(jié)，但渠道的爭奪戰(zhàn)將進一步加劇。

目前，我國的城鎮(zhèn)化水平約為20%左右，在未來五十年左右提高到60%以上的水平，城市化進程將催生小城鎮(zhèn)的建設(shè)和商業(yè)繁榮，給新興的城鎮(zhèn)經(jīng)濟體帶來新的機遇，但這個過程較為緩慢，給當前體育用品行業(yè)帶來的機遇并不明顯。目前縣級城市，地級城市的零售市場，“黃金口岸”（優(yōu)質(zhì)鋪面）有限，經(jīng)過各大品牌對資源的搶奪式的炒作，租金被抬高到品牌難以承受地步，新開店目標自然很難達成，渠道整合的速度自然加快。2010年，耐克中國公司和阿迪達斯中國公司相繼發(fā)布了其未來的五年規(guī)劃，均表示未來五年，將加大二三線市場的新增店鋪，并擬推出價位段更貼近二三線市場的產(chǎn)品與之呼應(yīng)，將矛頭直指國內(nèi)體育用品品牌的主力市場，未來的二三線市場渠道爭奪戰(zhàn)將更加慘烈，價格戰(zhàn)亦將愈演愈烈，毫不夸張的說，國內(nèi)體育用品品牌將進入生死存亡的關(guān)鍵階段，曾經(jīng)，得渠道者得天下，未來，失渠道者失天下。
突破多品牌 謀求左右開弓

多品牌和多品類在鞋服行業(yè)很普遍，在運動鞋服行業(yè)也日益普遍起來。李寧公司是多品牌運營最早的嘗試者，當年其選擇KAPPA品牌中國的營運權(quán)，后來又引入了法國戶外品牌艾高，自創(chuàng)品牌新動，引入意大利品牌樂途，收購體育器械商紅雙喜和體育裝備商凱勝，亦同時將李寧牌進行品牌細分，切入兒童體育用品和運動生活品類，儼然成為一個多品牌、多品類的綜合體育用品廠商。特步的多品牌運營切入的時間也比較早，先后引了西班牙品牌柯林和美國品牌迪斯尼。安踏最先實施的是主品牌細分，延伸出來安踏運動生活品類和安踏KIDS品類，隨后又將FILA品牌納入旗下，初步建立起一個多品牌多品類的運營體系。相比而言，361度公司的多元化步子邁的較晚，只推出了361KIDS系列產(chǎn)品。



從當前國內(nèi)各大體育用品品牌的業(yè)績來看，單品牌提升的空間已經(jīng)遇到產(chǎn)品品類，渠道極限等天花板，培養(yǎng)新的品牌或新品類，是一條開源之路，期待走多源豐收之路。從既有現(xiàn)狀來看，無論是李寧公司還是安踏公司，他們的“副業(yè)”的影響力還是相當有限。不過，李寧從一家運動鞋服商演變成一家集運動鞋服、運動裝備、運動器械為一體的綜合體育公司，把行業(yè)由窄領(lǐng)域做寬，這些嘗試給其未來留足空間。其實，在2001年到2005年左右，安踏體育用品專賣店里乒乓球、羽毛球等系列產(chǎn)品應(yīng)有盡有，但生不逢時，彼時這些運動只有學校或大型機關(guān)才有配套的場地，制約了一定消費，眼下城市化進程加劇，加之政府對全民健身工程的大力推進，運動場地和運動的項目相應(yīng)增多，群眾不在滿足跑步散步類較單一的運動，運動技巧較強的，有趣味的運動項目參與者不斷增加，運動裝備的消費比重不斷提升。

運動鞋服領(lǐng)域，有七匹狼等傳統(tǒng)服飾企業(yè)殺入這個市場，這只是開始，相信不泛有后來者殺入運動鞋服領(lǐng)域。運動品牌切入時尚生活鞋服領(lǐng)域亦有，阿迪達斯的NEO子系列，耐克的360子系列都把目標瞄向時尚服飾類的消費群體，安踏的運動生活店則在全國開設(shè)了有近500家門店，較量已經(jīng)開始。時尚服飾品牌運動化浸透，運動品牌時尚化進軍，是市場常態(tài)，對消費者而言，多了選擇，對品牌廠商而言，多了發(fā)力點，不是左右互搏，而是左右開弓。

優(yōu)化渠道 提高單產(chǎn)

市場發(fā)展到一定程度，渠道擴張式的增長方式必然會停滯，優(yōu)化渠道，提高單店產(chǎn)出，鞏固品牌業(yè)績成為必然之選。

目前，體育用品專賣店的店鋪平均面積約在100平米左右，從店鋪的可陳列的SKU數(shù)來看，從產(chǎn)品的品類來看，賣場的可逛性并不強，消費者的可選擇性和可比較性也不強。隨著零售市場的變革，未來零售賣場將兩級分化，即以特色點、專業(yè)店為主的小店和以品類齊全品牌眾多的大店為代表。品牌廠商品類的增加，終端賣場則需要擴容升級，傳統(tǒng)商圈一樓的租金昂貴且擴容不易，相比之下，將二樓甚至三樓改造成賣場成為最經(jīng)濟的選擇，而大賣場也符合品牌綜合化的運營方向，不光可以容納更多品類，也可以引入副品牌，把蛋放在另只籃子里。

當前，體育用品賣場的作用限于產(chǎn)品的展示和銷售，附加功能有限。從國際領(lǐng)先的服裝行業(yè)4S標準，即：Sell（服飾銷售）、Sight Experience（視覺體驗）、Self-Identity Service（個性化服務(wù)）、Life Style Salon（時尚沙龍）四位一體來看，體育用品行業(yè)的差距甚遠，包括分布在一線城市的旗艦店。當然，并不是說4S在體育用品專賣可以照搬過來，最起碼，在部分城市，我們的賣場功能可以有所創(chuàng)新。筆者曾去過某省二線城市的某運動品牌旗艦店，龐大的賣場面積有部分面積不得不被空置著，空落落的貨架，和店外熙熙攘攘的人群形成顯明的對比。月產(chǎn)出30萬的銷售，或許需要150平米的賣場陳列就足夠了，再增加50平米的專賣不一定會讓月銷售提升到40萬元，如果把這50平米重新打造，賦予賣場一些感官體驗，社交，會員關(guān)懷，體育達人沙龍等功能，這些軟性投資則有望提升顧客的忠誠度和滿意度，同時提高品牌的美譽度，回報或許更高。書城的新書簽售會，讀者見面會，書店讀書會或讀書沙龍，值得借鑒，體育用品店也可以造一個自己人圈子。

國產(chǎn)運動品牌也有高端產(chǎn)品，銷售業(yè)績平平，產(chǎn)品的附加值還不夠給力是重要因素之一。價格標簽上的阿拉伯數(shù)字摸仿很容易，獨特的服務(wù)被摸仿則不容易。

粗放式到精細化

國內(nèi)體育用品廠商的思維方式需要轉(zhuǎn)化。目前，大多數(shù)體育用品廠商扮演的角色是大批發(fā)商，即做產(chǎn)品的營銷，借此將產(chǎn)品批發(fā)給分銷商，然后由分銷商再批發(fā)給零售加盟商，品牌廠商的管理還比較粗放，品牌在當?shù)亟?jīng)營的情況與經(jīng)銷商的經(jīng)營能力關(guān)系較大，品牌廠商對市場的管控甚少，至于產(chǎn)品在終端怎么銷售，每個環(huán)節(jié)細節(jié)怎么操作，品牌商過問甚少。品牌商與零售商的距離太遠，這樣造成了品牌商營銷的火力大小、方向以及時間點不夠精準。品牌商需要放下身段，低姿態(tài)的貼近終端，關(guān)注零售的每個環(huán)節(jié)，把設(shè)計，生產(chǎn)，物流，賣場呈現(xiàn)方式，銷售人員能力，消費反饋之間形成有效串聯(lián)，打通整個利益鏈條的各個環(huán)節(jié)，服務(wù)終端，就是服務(wù)品牌。

用信息化降低誤差偏差。對于零售行業(yè)，數(shù)據(jù)就是生意的所有秘密，而ERP系統(tǒng)則把這些數(shù)據(jù)有序的呈現(xiàn)出來，方便相關(guān)人員找出數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，挖掘出新的增長點。幾乎每個ERP顧問都向ERP實施企業(yè)進過沃爾瑪超市的“啤酒+尿布”案例，國內(nèi)主要的體育用品廠商幾乎都安上了各知名軟件公司的ERP，但在ERP在終端準確使用率不高，約在50%左右。不說別的，一年里我們產(chǎn)品開發(fā)失誤，貨品交期失誤，訂貨結(jié)構(gòu)偏差，這些都將吞噬我們的利率。未來，通過ERP或者更為先進的信息系統(tǒng)，提升整個供應(yīng)鏈，分銷鏈，利益鏈的協(xié)同效應(yīng)，用精準的管理降低經(jīng)驗主義“預(yù)估”的風險，節(jié)約時間，提升效率。

解決終端人的問題。中國做零售的企業(yè)多的數(shù)不清，中國零售業(yè)的從業(yè)人員多的數(shù)不清，然而，中國的零售類專業(yè)人才培訓機構(gòu)寥寥可數(shù)。我們的導購大多數(shù)無師自通，我們的店長，督導大多數(shù)是自學成才。在終端，一方面大量的招聘零售人才，并采用培訓，傳、幫、帶等手段提高其工作技能，另一方面，零售人才卻以較高的頻率在流失。如何破解技能和流失率兩大問題，成為終端棘手的問題。在人員培訓方面，不少品牌公司成立了專門的訓練機構(gòu)，采取定期和不定期的產(chǎn)品知識、崗位技能方面的培訓，這大大提高了終端員工的標準化程度，不過在留住人才方面卻缺少創(chuàng)新。筆者建議可以成立終端人才庫，設(shè)立人才考核準入機制，定期考核和監(jiān)控人才，可以按照月度或季度甚至年度給相關(guān)人才（如全國重點店店長）一定物質(zhì)和精神激勵，形成一種重視人才，尊重人才的風氣，從而減少終端人員的流動率。

這是最壞的年代，這是最好的年代，這是屬于強者的年代。過去的幾年，消費者的消費觀念從溫飽型消費向享受型消費轉(zhuǎn)化，文化及體育用品類產(chǎn)品市場增速迅速，給體育用品業(yè)帶來了良好的發(fā)展機遇。2010年，受成本上漲，體育用品產(chǎn)品不得提價應(yīng)對，受通脹影響，老百姓的錢袋子開始握緊，節(jié)衣省食，網(wǎng)上購買，體育用品企業(yè)不得不加大營銷力度，刺激消費者的購買欲，價格戰(zhàn)僅僅是開始，在未來，相似的困難會繼續(xù)出現(xiàn)，朝陽很美，但要挺過暗夜。下一個五年，比拼的不再是開店速度，誰的終端更健康，誰將走的更遠。

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