對(duì)現(xiàn)有的公司人才，公司可以針對(duì)能力模型對(duì)他們進(jìn)行360度評(píng)估（由下級(jí)、上司、部門(mén)同事和內(nèi)外部客戶），評(píng)估不記名，幫助他們了解自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，針對(duì)他們差距較大的領(lǐng)域制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，運(yùn)用輔導(dǎo)、培訓(xùn)和工作安排、輪崗等方式進(jìn)一步提升人才的能力。對(duì)于新員工，企業(yè)可以在招聘中根據(jù)能力模型評(píng)估應(yīng)聘者和企業(yè)的匹配度；在人員的淘汰體系中，企業(yè)也有了明確的標(biāo)準(zhǔn)，如果在一兩年后員工仍然無(wú)法達(dá)到能力標(biāo)準(zhǔn)就要淘汰出局；在晉升中也有了除績(jī)效以外的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

有關(guān)能力模型，大家常常提到的兩個(gè)問(wèn)題是：到底是把能力模型應(yīng)用到績(jī)效考核中還是作為個(gè)人發(fā)展的參考數(shù)據(jù)？在打分時(shí)到底是360度還是270度或者180度？

這些問(wèn)題沒(méi)有固定的答案，要如何做取決于公司期望達(dá)成的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情況。因?yàn)槟芰δＰ褪且粋€(gè)幫助公司系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的工具，如果公司希望推動(dòng)轉(zhuǎn)型的力度要大，那把能力模型應(yīng)用在績(jī)效考核中會(huì)讓大家更重視按照能力模型的要求去改善自己；如果希望溫和推進(jìn)，則可以先從培訓(xùn)發(fā)展開(kāi)始，到第二年再把能力列入績(jī)效考核。

目前很多公司還是僅把360度評(píng)分用于發(fā)展而不是績(jī)效考核。有些公司是先從高級(jí)主管開(kāi)始打分，之后再延伸到中基層主管和員工的績(jī)效評(píng)估中。運(yùn)用360度評(píng)分有助于全方位地了解一個(gè)人，同時(shí)，因?yàn)閷?duì)于能力和行為的評(píng)估本來(lái)就很主觀，有8～10個(gè)人作為上級(jí)、下級(jí)、同事和內(nèi)外部客戶給一個(gè)人打分，可以減少評(píng)分中的主觀性，但評(píng)分不可能100%客觀。在有些企業(yè)中，下屬給上級(jí)打分是一個(gè)難以接受的做法，主管擔(dān)心下級(jí)在打分時(shí)報(bào)復(fù)，以致不能有效管理員工，因此在這樣的企業(yè)中可以先以180度或270度打分開(kāi)始，等到員工接受度提高之后再引入360度評(píng)分。

高級(jí)主管艱難時(shí)刻不妥協(xié)

能力模型能否在公司內(nèi)落地的關(guān)鍵在于高級(jí)主管，特別是CEO，能否在艱難決定時(shí)刻堅(jiān)持自己的承諾。否則能力模型做得再漂亮，也只是一紙空文。但是，在業(yè)績(jī)和能力之間，不少主管難以抉擇，無(wú)奈之后還是妥協(xié)，對(duì)業(yè)績(jī)好、能力差的下屬睜一只眼、閉一只眼。

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