那么為什么限價(jià)后，終端網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)死亡呢？二者之間有沒有必然的聯(lián)系？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，零售限價(jià)正是網(wǎng)絡(luò)死亡的罪魁禍?zhǔn)?。由于出廠價(jià)始終居高不下，代理商和網(wǎng)絡(luò)的利潤(rùn)空間實(shí)際上已被壓縮到勉強(qiáng)度日的程度（限價(jià)后，Q企業(yè)平均每臺(tái)產(chǎn)品的市場(chǎng)零售價(jià)由原來的3000元壓縮為2600元，而出廠價(jià)基本還維持在平均1600元左右，廠家拿走了其中的大頭兒。代理商在銷售過程中用于物流、安裝等不可變費(fèi)用平均為400元。房租、人工等可變費(fèi)用，依據(jù)一二級(jí)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模大小，每臺(tái)還要分?jǐn)?00—500元）。這使得規(guī)模最小的基層專賣店，每臺(tái)產(chǎn)品最低凈利潤(rùn)只有100元，按行業(yè)平均效率，每個(gè)終端銷售120臺(tái)計(jì)算，辛苦一年只掙到1萬多元，這樣的生意有誰肯去做呢？

規(guī)模相對(duì)大一些的代理商，日子也不好過。雖然可以通過擴(kuò)大銷售規(guī)模，在每臺(tái)產(chǎn)品上攤薄費(fèi)用，但由于價(jià)格彈性的問題，零售限價(jià)后帶來的利潤(rùn)損失很難通過銷量增長(zhǎng)來彌補(bǔ)。進(jìn)一步調(diào)研表明，限價(jià)后代理商投入近百萬的資金，每年的投資收益率也僅維持在15%左右的水平，而如果在廣告投入等風(fēng)險(xiǎn)支出上稍有不慎，就會(huì)導(dǎo)致當(dāng)年虧損，風(fēng)險(xiǎn)極大。所以，渠道普遍開始兼營(yíng)其他品牌或是跨行業(yè)尋找新的利潤(rùn)產(chǎn)品，這種一心二用的做法，是為形勢(shì)所迫，但更使得Q企業(yè)銷售乏力。道理很簡(jiǎn)單，Q企業(yè)在全國(guó)市場(chǎng)上廣義上的精力抽逃、資金外流，渠道忠誠(chéng)度下降，銷售怎么可能好起來呢？

背后道理：
埋怨渠道短視、代理商忠誠(chéng)度太低，是許多企業(yè)面臨市場(chǎng)困境時(shí)最易找到的一個(gè)借口。實(shí)際上商人有其重利的本性是再正常不過了，得不到足夠的利益連員工都會(huì)跳槽，何況是帶著資金、場(chǎng)地等資源來打拼的代理商呢？油門沒踩到，車子自然不會(huì)動(dòng)，要駕馭渠道這輛汽車就要知道操作規(guī)范，對(duì)著發(fā)動(dòng)機(jī)揚(yáng)馬鞭的，不好認(rèn)為自己是司機(jī)。Q企業(yè)的問題是忽視了渠道的利益，在廠商博弈中一廂情愿地采取強(qiáng)勢(shì)，沒能達(dá)到雙方合作的最大效益點(diǎn)。銷量增長(zhǎng)，但利潤(rùn)不漲，這樣的賬廠家不干，代理商也同樣如此。認(rèn)為渠道可以無限量地讓步，是把合作伙伴當(dāng)成了傻子，那么自己就不見得聰明到了哪里去。

2000年前后，Q企業(yè)渠道建設(shè)如火如荼之時(shí)，表面看是其招商工作卓有成效，但實(shí)際上是廠商博弈中的“利益分成規(guī)則”在起作用。分成的比例要依雙方在過程中的貢獻(xiàn)而定，

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