MBO導向績效管理的成功實施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。經(jīng)營與管理是企業(yè)發(fā)展過程中相互影響、相互作用、對立而統(tǒng)一的兩個方面。經(jīng)營是面向企業(yè)外部，以對外擴張為手段和以提高經(jīng)濟效益為目的的，它往往只是由企業(yè)內(nèi)的一部分人承擔，如營銷人員；管理則是面向企業(yè)內(nèi)部，以控制為手段和以提高運行效率為目的的，它是對企業(yè)內(nèi)所有人的要求。

企業(yè)內(nèi)不同功能性質的業(yè)務組織對經(jīng)營和管理有著不同程度的要求。承擔經(jīng)營責任的營銷組織，更多的是要求保持經(jīng)營的活力。管理過多、控制過嚴就會使營銷組織失去經(jīng)營活力，但疏于管理又會使營銷人員處于無效率的失控狀態(tài)。很多營銷組織在處理這種兩難境地時“時松時收”、“管理過嚴、失去活力了就放一放，管理過松、出現(xiàn)失控了就收一收”，造成政策的延續(xù)性和穩(wěn)定性很差，不利于營銷組織的長期建設。

MBO導向績效管理的四個階段
目標管理（MBO）導向的績效管理通過對實現(xiàn)企業(yè)目標的關鍵性指標的選擇，將考評過程與管理過程相統(tǒng)一，在對關鍵環(huán)節(jié)實施管理和控制的基礎上，利用績效管理機制充分調動營銷人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營銷組織的經(jīng)營活力，從而實現(xiàn)營銷組織內(nèi)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。

計劃、指導、考評和激勵是MBO導向績效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個階段，分別與目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個階段相結合，不斷地激勵營銷隊伍在實現(xiàn)企業(yè)目標的方向上努力，促進個人能力的成長，并使過程中的管理更多地成為促進目標實現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。

計劃階段是MBO導向績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是以目標管理的計劃階段為基礎的目標分解過程。目標的分解要求在保證企業(yè)目標實現(xiàn)的前提下層層分解（詳見圖一），并在分解過程中上下溝通，達成共識。目標的設置要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、相關的（relevant）和有時限的（time-based）。

分解到各部門、各個業(yè)務員的工作計劃指標，包括銷售計劃、回款計劃、費用計劃、宣傳促銷計劃和人員培訓計劃等指標即為當月的考核指標。這樣將企業(yè)總目標層層分解，并以當月的分解目標作為考核指標，可以牽引營銷人員在完成目標的方向上努力，從而將每個營銷人員的目標與整個企業(yè)的目標相統(tǒng)一。

目標分解在溝通中完成后，就可以完成考核用表的設計了。 考核指標可以設固定指標，與年度銷售目標直接相關，如銷售收入、回款率、費用率、員工滿意度（對各級營銷管理人員）和客戶滿意度（對業(yè)務員）等；另外還可以根據(jù)每月的具體情況設變動指標，如在大型促銷期間設置促銷效果評估指標，在大規(guī)模員工培訓或客戶培訓期間設置培訓效果評估等等。

考核指標的選擇要符合分層分類考核的要求。分層考核可以通過對同一指標設定不同采分標準來體現(xiàn)，因為對不同層次的營銷人員有不同的要求，層次越高，要求越高，如一級業(yè)務員月銷售收入達到200萬就可以得10分，而三級業(yè)務員月銷售收入達到300萬才能夠得10分；分等考核是指對不同性質的職位選取不同的考核指標。如主管業(yè)務的營銷經(jīng)理的考核指標可能以銷售收入、回款率、費用率和客戶滿意度等為主，而主管配送的配送經(jīng)理的考核指標可能以發(fā)貨準確率、費用率、車輛保養(yǎng)等為主。

目標分解僅僅是MBO導向績效管理的開始，在目標的實現(xiàn)過程中，適時跟蹤進展情況，并進行適當?shù)刂笇潜ＷC企業(yè)目標實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。首先是目標分解過程中的指導，在將目標任務層層分解的同時，上下級之間需要對完成目標的路徑和方案進行探討，充分估計可能出現(xiàn)的問題。通過對問題的分析，上級能夠進行針對性地指導，幫助營銷人員抓住關鍵，增強信心。

其次是在計劃執(zhí)行過程中，對關鍵環(huán)節(jié)加強控制和指導，隨時發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以保證目標的實現(xiàn)。關鍵環(huán)節(jié)的控制和指導可以通過每日、每周的例會定期進行，也可以根據(jù)對特殊事件的重點跟蹤進行，如在重要客戶開發(fā)過程中的重點關注。

所以說，指導是MBO導向績效管理的重要一環(huán)，對營銷人員來說，對關鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導，能夠幫助個人目標的實現(xiàn)，并使個人在過程中成長；對企業(yè)來說，對關鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導，可以實現(xiàn)有效的管理和控制，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，避免因小失大，從而真正實現(xiàn)組織的有效管理和控制與提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)一。

考評環(huán)節(jié)不是僅僅對照考核用表進行打分的過程，應結合月度計劃會議、述職會議，對各項考核結果進行討論，總結經(jīng)驗與不足，并提出推廣和改進措施。考評結果完全公開，以在業(yè)務人員之間形成充分而公開的信息交流。

考評指標盡量采用量化指標，對不能量化的指標的考評應盡量吸納相關部門的意見，采用至少360度考核的方式，力求考評的客觀公正性。如對部門主管團隊建設指標的考評，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級、與該部門有協(xié)作的部門主管等相關方面不同權重的打分。

　　考評結果可以直接與員工經(jīng)濟激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟激勵措施如榮譽、工作條件的改善、提供發(fā)展機會等相聯(lián)系。將員工的考評結果與工資、獎金等經(jīng)濟獎勵措施相結合。首先是要根據(jù)營銷人員的不同層次和性質設計企業(yè)營銷組織的薪等、薪級分布。即根據(jù)公司分層分類考核示意圖設計工資的薪等、薪級分布。

在科學設計薪等、薪級分布的基礎上，將考評結果與員工的工資、獎金等掛鉤，以實現(xiàn)經(jīng)濟激勵的目的。不同層次的營銷人員其薪級分布不同，工資構成也有差異，如業(yè)務人員的薪酬構成包括基本工資、績效工資和年度獎金，績效獎金主要決定于銷售計劃完成率；區(qū)域經(jīng)理的薪酬構成包括基本工資、月度獎金、季度獎金和年度獎金，月度獎金與銷售計劃完成率等經(jīng)營業(yè)績直接相關，而季度獎金則更多地與團隊氣氛、與相關部門的協(xié)作等組織建設有關。

除了經(jīng)濟激勵措施外，企業(yè)還可以根據(jù)考評結果采取非經(jīng)濟的激勵措施。如連續(xù)兩個月考評成績達到S或連續(xù)三個月考評成績超過A，除可以提高薪級外，還可以給予榮譽上的獎勵、提供更有挑戰(zhàn)性職位的機會等。

成功實施的基礎
MBO導向績效管理的成功實施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。首先，企業(yè)需要在價值評價上得到全員認同，員工有為實現(xiàn)企業(yè)目標作貢獻的意愿，在此基礎上建立制度性的規(guī)范和程序，從政策上保證MBO導向績效管理制度的連續(xù)性和規(guī)范性，并在此基礎上不斷優(yōu)化。

　　另外，考核指標的設置要根據(jù)具體情況客觀、靈活地選擇，如對銷售業(yè)績采用固定性指標，對特殊階段或特殊市場采用臨時的促銷活動、客戶開發(fā)等評價指標；對不同性質、不同層次的職位要有不同的考核指標和選擇不同的權重，使績效管理具備客觀、公正和針對性。

其次，營造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解考核的結果，使員工明確什么是被組織承認的和如何努力得到組織承認MBO導向績效管理鼓勵通過團隊的努力實現(xiàn)目標，注重在目標牽引下個人能力的成長，但絕不提倡個人英雄主義。

最后，營銷隊伍的素質是MBO導向績效管理成功的基礎保證，營銷人員在認同企業(yè)價值觀和企業(yè)目標的前提下，具備較高的個人素質和學習能力，具備良好的團隊工作意識。

總之， MBO導向績效管理是將績效考評與目標管理過程融為一體的一種績效管理方式，在目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋中進行績效管理的計劃、指導、考評和激勵過程，并形成一個閉環(huán)。它在對關鍵環(huán)節(jié)進行控制和管理的基礎上，充分發(fā)揮牽引和激勵作用，提高營銷組織的經(jīng)營活力，實現(xiàn)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。另外，MBO導向績效管理的成功實施需要系統(tǒng)地保證，需要企業(yè)在文化制度建設、組織環(huán)境的營造到員工素質培養(yǎng)等各方面全方位的改進和提高。

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