從“中國制造” 到收購IBM PC，再到成功應(yīng)對金融危機(jī)，聯(lián)想經(jīng)歷了一段異常艱難的發(fā)展歷程。而柳傳志在2009年年初的再次出山，也再次成就了他個人在聯(lián)想發(fā)展史上的一段神話。

通過調(diào)整經(jīng)營思路，改革組織架構(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)不但止住了下滑勢頭，扭虧為盈，而且市場份額還創(chuàng)出新高。同時，以“移動互聯(lián)網(wǎng)”為核心的新戰(zhàn)略架構(gòu)也迅速付諸實施，呈現(xiàn)出“柳暗花明又一村”的景象。

論及經(jīng)驗之談，柳傳志的做法似乎還是老三樣：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。然而，這之于聯(lián)想，卻是戰(zhàn)勝競爭對手無堅不摧的利器。經(jīng)歷過之前的艱難，再談“老三樣”，柳傳志有別樣的感情和更深的思考。

技術(shù)創(chuàng)新有如爬珠峰我們選擇了從南坡上山

聯(lián)想集團(tuán)再往下走遇到的挑戰(zhàn)更大。首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn)，就是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步發(fā)展變成移動互聯(lián)網(wǎng)之后，我們的樂Phone如何與iPhone決戰(zhàn)。如果應(yīng)對不力的話，很可能在整個移動互聯(lián)領(lǐng)域都沒有立足之地，這對聯(lián)想是很要命的事。

《中國經(jīng)營報》：聯(lián)想最新一季財報業(yè)績令人驚嘆：不僅從2.26億美元虧損反轉(zhuǎn)到正的9400萬美元利潤，而且，增速第一次超過了競爭對手，市場份額也達(dá)到歷史新高。應(yīng)該說聯(lián)想集團(tuán)成功地渡過金融危機(jī)。你認(rèn)為，這一成功的基礎(chǔ)是否堅實？

柳傳志：我認(rèn)為是比較堅實的。之所以做出這個判斷是基于聯(lián)想集團(tuán)目前盈利狀況有所轉(zhuǎn)變。首先我們在國內(nèi)市場銷量占到一半左右，中國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)得比較快，PC市場跌得較少，我們整體表現(xiàn)相對就比較好。其次，國際市場我們做得也不錯。特別是在新興市場，在計算機(jī)行業(yè)增長只有4%的背景下，我們在新興市場的增長速度達(dá)到了50%，實現(xiàn)了大幅度的超越。我們在發(fā)達(dá)國家增長速度在2%左右，基本上是打平，與我們原先預(yù)定的目標(biāo)差不多。

《中國經(jīng)營報》：現(xiàn)在是否可以松口氣了，下一步面臨的挑戰(zhàn)還嚴(yán)峻嗎？

柳傳志：就聯(lián)想集團(tuán)本身來講，再往下走遇到的挑戰(zhàn)更大。首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn)，就是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步發(fā)展變成移動互聯(lián)網(wǎng)之后，我們的樂Phone如何與iPhone決戰(zhàn)。如果應(yīng)對不力的話，很可能在整個移動互聯(lián)領(lǐng)域都沒有立足之地，這對聯(lián)想是很要命的事。其次，在發(fā)達(dá)國家PC市場上，能不能轉(zhuǎn)守為攻，這是聯(lián)想面臨的第二大挑戰(zhàn)。作為一個國際企業(yè)，僅僅在新興市場上發(fā)展是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。同時，我們也看到進(jìn)攻發(fā)達(dá)國家市場還有若干問題有待解決，我們正在一步一步地去做。這也包括在我們的中長期發(fā)展計劃之內(nèi)，其目標(biāo)是必須保證聯(lián)想集團(tuán)利潤增長的均衡力度。

《中國經(jīng)營報》：推出樂Phone產(chǎn)品，發(fā)布移動互聯(lián)戰(zhàn)略，是聯(lián)想集團(tuán)趁機(jī)打造科技創(chuàng)新，以及發(fā)起技工貿(mào)戰(zhàn)略的一步棋嗎？

柳傳志：我們常說聯(lián)想靠貿(mào)工技起家，實際上也是一個厚積薄發(fā)的過程。創(chuàng)業(yè)初期，我們用成熟的技術(shù)把毛利率穩(wěn)??；后來建立聯(lián)想研究院，開始對前瞻性技術(shù)進(jìn)行研究，又并購IBM PC，實際上，所有的這一切都是為了在等待一個機(jī)會爆發(fā)。以前，微軟、Intel兩家的技術(shù)壟斷使得行業(yè)格局都要圍繞WINTEL(Microsoft與 Intel的商業(yè)聯(lián)盟)系統(tǒng)轉(zhuǎn)，現(xiàn)在到了新的手機(jī)市場的時代，一個新的格局即將出現(xiàn)，而聯(lián)想恰恰在自己的手機(jī)操作系統(tǒng)做了大量的研發(fā)工作，這也說明，從技術(shù)上我們確實到了突破現(xiàn)有格局的最佳時機(jī)。

我是做PC行業(yè)出身，所以對技術(shù)上的認(rèn)識比較穩(wěn)健，正如爬珠峰，南北坡都可以登頂，聯(lián)想不敢像華為那樣快速爬上北坡，我們選擇了從南坡上山。但是，我老惦記著技術(shù)創(chuàng)新這個事，現(xiàn)在我認(rèn)為時機(jī)成熟了。推出樂Phone這樣的新品，證明我們拐大彎還是拐得比較好的。

CEO單獨做決定容易“說到做不到”

如果僅憑CEO單獨做決定，其他人一味服從的話，最后，往往出現(xiàn)“說到做不到”的情況發(fā)生。因此，用班子的方式去工作，是制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略過程中非常重要的方法，這種方法是聯(lián)想集團(tuán)常年研究，從實踐中打拼出來的結(jié)果。

《中國經(jīng)營報》：楊元慶轉(zhuǎn)任CEO后，聯(lián)想集團(tuán)做了一系列重大調(diào)整：從領(lǐng)導(dǎo)班子到全球組織架構(gòu)，并且制定了新的市場戰(zhàn)略。在應(yīng)對金融危機(jī)這個問題上，有沒有一些規(guī)律性的經(jīng)驗值得思考總結(jié)？

柳傳志：集團(tuán)自身主動進(jìn)行調(diào)整，是因為我們對中國行業(yè)規(guī)律的深刻認(rèn)識，以及與國際情況的有機(jī)結(jié)合。經(jīng)過這么多年的發(fā)展，國際市場應(yīng)該怎么做，中國企業(yè)怎么樣解決水深水淺問題的結(jié)合，我們還是有發(fā)言權(quán)的。

在制定戰(zhàn)略的時候，聯(lián)想一貫的做法是“建班子”。這個工作方式已經(jīng)形成了一套管理理念。“建班子”有兩點好處，第一，可以充分調(diào)動高層員工的積極性。依靠團(tuán)隊的合力肯定比只靠一個人要好。尤其在國際市場環(huán)境下，缺乏國際視野和方法，依靠合力與僅靠一人，做出的決策肯定會不一樣，這是團(tuán)隊的好處。第二，從戰(zhàn)略執(zhí)行上說，比如，聯(lián)想要發(fā)展新興市場，這里面會涉及到很多方面的問題，有產(chǎn)品問題，有市場開拓問題，還涉及到供應(yīng)鏈的問題，如果這些問題是由班子里的幾個人共同研究的話，執(zhí)行起來效率會更高。如果僅憑CEO單獨做決定，其他人一味服從的話，最后，往往出現(xiàn)“說到做不到”的情況發(fā)生。因此，用班子的方式去工作，是制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略過程中非常重要的方法，這種方法也是聯(lián)想集團(tuán)常年研究，從實踐中打拼出來的結(jié)果，這是非常重要的經(jīng)驗。

舉個例子，楊元慶復(fù)出前，董事會也擔(dān)心公司其他外國高管會不會走，最后的結(jié)果是一個也沒走，而且都在更為積極地工作，這就與楊元慶平時注意調(diào)動班子的積極性有關(guān)系，他能夠很快地把國際團(tuán)隊的管理層管理得更好。

《中國經(jīng)營報》：聯(lián)想集團(tuán)上一任CEO阿梅里奧的團(tuán)隊，對PC市場營銷反應(yīng)相對滯后?，F(xiàn)在，聯(lián)想在移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、執(zhí)行力方面，怎么樣向高效率來推進(jìn)？

柳傳志：阿梅里奧是一個比較典型的職業(yè)經(jīng)理人(經(jīng)理人專題：因此對企業(yè)中長期發(fā)展的考慮明顯欠缺，這主要體現(xiàn)在對手機(jī)業(yè)務(wù)技術(shù)研發(fā)的投入，以及對新興市場發(fā)展消費類產(chǎn)品研發(fā)的投入方面。在PC領(lǐng)域，如果你不做中長期發(fā)展戰(zhàn)略的話，相對于其他競爭對手，可能就會慢慢地消亡，甚至猝死。就好像當(dāng)年做軟驅(qū)的那些廠商，還有以前做針式打印機(jī)的廠商說死就死了。因此，站在企業(yè)的角度，職業(yè)經(jīng)理人第一個責(zé)任，是必須要有主人的意識，要站在中長期發(fā)展的角度上來考慮問題。

我要求職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)自己的命

職業(yè)經(jīng)理人一定要認(rèn)可聯(lián)想的文化，特別是核心價值觀?，F(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的文化建設(shè)由我負(fù)責(zé)，在核心價值觀方面，聯(lián)想集團(tuán)的要求比聯(lián)想控股以及其他子公司的要求都更高。翻譯成中文是兩句話：“說到做到”和“盡心盡力”。

《中國經(jīng)營報》：在總結(jié)聯(lián)想虧損原因時，你有這樣的思考：金融危機(jī)是給聯(lián)想帶來沖擊的“直接導(dǎo)火索”，然而真正導(dǎo)致聯(lián)想在2008年陷入低谷期的根本原因，卻是聯(lián)想并購IBM公司PC業(yè)務(wù)之后，在企業(yè)管理方面所埋下的隱患，其中最大的問題就是職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。這可能是國內(nèi)外企業(yè)的通病。怎樣才能讓職業(yè)經(jīng)理人像創(chuàng)業(yè)者一樣，把企業(yè)當(dāng)做事業(yè)來做？

柳傳志：我覺得職業(yè)經(jīng)理人的短視問題，在跨國企業(yè)中表現(xiàn)得尤為嚴(yán)重。如果董事會也沒人堅持做企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的話，這個時候企業(yè)就會出現(xiàn)一個空白地帶——沒有人設(shè)計愿景。


為什么我會對此特別敏感呢，有兩個原因，一是PC行業(yè)不同于別的行業(yè)，如果沒有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)就可能隨時猝死，國際PC行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程已經(jīng)證明了這一點。第二，我當(dāng)時是非獨立董事，看到公司的問題，自己心里有數(shù)卻干著急。后來經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了，再不換人企業(yè)就完了，所以就出手了。在這個過程中，我也得出結(jié)論：如果要做百年老店，企業(yè)員工必須要有主人心態(tài)，高管要有事業(yè)心，否則企業(yè)就無法傳承下去?！痘鶚I(yè)長青》一書講得就很有道理，CEO最好是從企業(yè)內(nèi)部選拔。職業(yè)經(jīng)理人如果不是從企業(yè)打拼出來的話，確實對企業(yè)談不上有深刻的感情，也不太可能盡忠盡職地工作。

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