豪豬法則” 人們發(fā)現(xiàn)，群居取暖的豪豬，為了既互相親近，又避免剛硬的刺毛使彼此厭惡，總是保持相當(dāng)?shù)木嚯x。這樣既滿足了取暖的需要，又使彼此不至于互相刺傷。在企業(yè)中，運(yùn)用這個(gè)法則會(huì)產(chǎn)生“心理距離效應(yīng)”，領(lǐng)導(dǎo)既能保持與下屬的親密關(guān)系，又能受到下屬的尊重。

　“種田法則” 美國(guó)石油大王保羅·蓋蒂發(fā)現(xiàn)油田的生產(chǎn)總是不見起色，便請(qǐng)教一位管理專家，專家說(shuō)：“那是你自己的油田。”保羅恍然大悟，于是向工人宣布：“從今以后，油井交給各位負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，收益的25%由各位分配。”從此以后石油產(chǎn)量大增。讓員工“種自己的田，為自己干活”，是解決經(jīng)營(yíng)者和員工利益沖突、發(fā)掘員工潛力、最大限度地創(chuàng)造價(jià)值的好辦法

　“唯才法則” 人不可貌相，海水不可斗量。一個(gè)人的能力或品行無(wú)法單憑外表來(lái)判定，因此領(lǐng)導(dǎo)者一定要有識(shí)人的慧眼、用人的膽略，切不可任人唯親。

　“激勵(lì)法則” 美國(guó)哈佛大學(xué)專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛能只發(fā)揮20%～30%，甚至可能起到相反的作用；但在適宜激勵(lì)的環(huán)境中，同樣員工的潛能能發(fā)揮80%～90%。所以，如果員工對(duì)分配制度不以為然或覺得理所當(dāng)然時(shí)，那么該分配制度一定是失敗的。而沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)效應(yīng)的分配制度對(duì)企業(yè)而言是一種巨大的損害。

　“傾聽法則” 最有價(jià)值的人，不一定是最能說(shuō)的人。領(lǐng)導(dǎo)只有善于傾聽員工的各種意見和建議，才有助于了解事物的真相。也只有集思廣益，才能做出正確的評(píng)判和決斷，帶領(lǐng)員工為企業(yè)開拓更廣泛的空間。

　“同仁法則” 美國(guó)一個(gè)家庭用品公司把銷售人員稱作“同仁”。公司非基層職位90%以上的是由公司人員填補(bǔ)的，公司400名部門負(fù)責(zé)人中，只有17人是從外面招聘的。公司股票購(gòu)置計(jì)劃也力圖使全體員工都成為真正的“同仁”。所有員工都可以在任何時(shí)候以低于公司股票價(jià)格15%的幅度購(gòu)買。以此表現(xiàn)出的是，公司人才流失比零售業(yè)的平均水平低20%。“二人同心，其利斷金。”企業(yè)與員工有了共同的目標(biāo)與使命感，才會(huì)風(fēng)雨同舟、同甘共苦。

　“宣泄法則” 慧聰國(guó)際公司在內(nèi)部網(wǎng)站上設(shè)立了一個(gè)“信息墻”，員工可將自己的建議、意見“貼”在上面。公司老總還設(shè)立了一個(gè)每個(gè)員工都知曉的總裁電子信箱，有什么情況可用郵件直接發(fā)給老總，也可以直接打電話給老總。對(duì)員工的重要意見老總都是親自回復(fù)。有道是不平則鳴，如果員工有怨言而得不到申訴，積久即會(huì)爆發(fā)，導(dǎo)致破壞性行為的發(fā)生，給單位造成損失。因此，要讓每個(gè)員工都有機(jī)會(huì)宣泄心中的怨氣。

　“巢鳳法則” 工作環(huán)境是人生活中最重要的外部環(huán)境。所以，一定要注重改善員工的工作環(huán)境，這是改變員工的心境、提高工作效率的方式之一。美國(guó)SAS公司就很注意改善員工的工作環(huán)境。公司有可容納700個(gè)孩子的低價(jià)托兒所；配有高腳椅餐廳，員工可以和孩子一起用餐；有一所面積不小的免費(fèi)健身房和一個(gè)高爾夫球場(chǎng)、一間按摩室；有一個(gè)向公司所有員工開放的辦公室。在幾十年最緊張的技術(shù)人力市場(chǎng)，仍曾有2.7萬(wàn)人申請(qǐng)SAS研究所的945個(gè)職位。

　“雙贏法則” 美國(guó)許多企業(yè)在員工待遇上實(shí)行“史堪農(nóng)計(jì)劃”，也就是如果員工努力工作使附加值提高，便提取超出部分的40%～50%分給員工，以激發(fā)員工“為公司效力就是為自己效力”的意識(shí)。單位應(yīng)重視員工的福利和各種保障，以便讓員工為單位努力工作，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

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