張青

一、強化幕僚團隊的功能：

一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中心的能力再強，但人力、精力總有其極限，隨著規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)總有一天會超出領(lǐng)導(dǎo)中心能力和精力所能顧及范圍，以致難以繼續(xù)有效掌控，這都需要有人來做CEO在企業(yè)中的第三顆眼睛，需要有人來幫他看他看不到的一些事情。另外在大多數(shù)企業(yè)中，各部門的主管均由技術(shù)轉(zhuǎn)為管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識，在規(guī)劃本部門的制度和作業(yè)流程時，常常出現(xiàn)無力感，加之肩負著業(yè)績壓力，常常使自己的工作處于救火狀態(tài)，就如何找到問題的根本解來杜絕同樣問題的再次發(fā)生，常常無暇思考，這也需要有人來做職能部門主管的智囊，協(xié)助他來做些防火的工作，這些人就是企業(yè)的幕僚團隊。

王永慶在領(lǐng)導(dǎo)臺塑集團的50多年間，所實施的最大的企業(yè)變革，就是成立了總管理處，并把總管理處的幕僚機能發(fā)揮到了淋漓盡致。2005年，臺塑的總管理處產(chǎn)出了100億臺幣的“省錢績效”



幕僚機構(gòu)的其主要職能是向職能部門提供支持性服務(wù)，這個部門沒有直接的指揮權(quán)，但是卻擁有絕對的建議權(quán)和稽核權(quán)，它的主要職能如下。

1、主導(dǎo)企業(yè)整體管理制度之統(tǒng)一規(guī)劃（Plan）與檢討（Check）設(shè)定，使各單位各項業(yè)務(wù)的展開都能做到統(tǒng)一流程，統(tǒng)一方法，統(tǒng)一工具，統(tǒng)一標準。

這一職能的實現(xiàn)，就為各崗位提供了“完成任務(wù)的知識”。

2、稽核作業(yè),及協(xié)助總經(jīng)理規(guī)劃及推動各項項目改善，以提高產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)，及降低各項管理成本。

這一職能實際上檢查完成任務(wù)知識的在各項工作中運用情況，并酌情對這種知識不斷補充進新的內(nèi)容

3、對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略能作長、短期之策略規(guī)劃與人才之儲備。這些幕僚人員也是公司所需戰(zhàn)略和策略管理知識的載體。

4、協(xié)助或促進各部門不斷檢討及改善各項作業(yè)流程和方式，以提升作業(yè)效率。這一職責(zé)的履行也就是對各崗位完成任務(wù)的知識進行升級，以提升組織智商。



二、提升組織解決問題的能力，需要管理者做“教練”式的領(lǐng)導(dǎo)。

要想系統(tǒng)的解決問題，團隊要有科學(xué)的方法，會用、魚骨圖、檢查表、矩陣圖、圓餅圖等這樣簡單的統(tǒng)計工具，來組織資料并推出結(jié)論，在這些用科學(xué)方法對問題做有效分析的基礎(chǔ)上做決策，會大大提升決策的質(zhì)量。我想在坐的各位學(xué)員很多都接受過如QC7大手法、IE7大手法、6頂思考帽、金字塔原理這類課程的培訓(xùn)，可公司的碰頭會還是依舊是議而不決，這是為什么？就是因為員工雖然接受了培訓(xùn)，不見得他聽明白了，他聽明白了，不見得他就會用了，他會用了而不檢查他使用的結(jié)果，那么這項知識還只是隱藏在他自己身上，并沒有轉(zhuǎn)換為組織做出貢獻，那么這個人離職后，公司在這個知識領(lǐng)域不光一無所得還付出了培訓(xùn)費，所以要想提升組織解決問題的能力，需要管理者做“教練”式的領(lǐng)導(dǎo)。

王永慶在成立總管理處之后，他為了推動該單位的工作，利用吃午餐的時間，由總管理處主導(dǎo)、組織并安排，就企業(yè)經(jīng)營管理中的某個專題聽取下屬各單位的匯報，手把手地對各級干部進行教練并使其認識到制度化管理的重要性，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)日常管理中的某些異?，F(xiàn)象時，就要求部屬一定要用魚骨圖來說明造成問題的原因，并當場研討出解決方案，這件事情后來被人們稱之為“午餐匯報會”制度，王永慶的“午餐匯報會”，他身體力行的堅持了十幾年，將什么是“止于至善”，以及如何追求“止于至善”的具體做法，迅速教練、普及給了各級管理人員，如此一層一層、一年一年的向下傳遞，直至覆蓋了生產(chǎn)線上的每一個角落。外界常感嘆說“臺塑管理無死角”，但其實很少有人能夠了解這其間又浸透著王永慶的多少心血和汗水！



三、“知識防錯提醒單”和“IE改善提案單” 兩張表單在組織中的有效使用，使企業(yè)向“自身經(jīng)驗” 學(xué)習(xí)、及挖掘員工身上的隱性知識為組織所用成為可能。

對以往成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)進行總結(jié)、做出系統(tǒng)的評價，并列表記錄下來，就形成了一份可為后來者所用的很寶貴的知識財富。這可有效避免同樣的錯誤一再重復(fù)的發(fā)生。有位哲學(xué)家曾說過這樣一句話“那些不能記住過去的人，注定重復(fù)著過去的歷史”，但遺憾的是很多管理者并不能很好的從錯誤中學(xué)習(xí)，也不能把員工身上的隱性技能轉(zhuǎn)為團隊的技能，致使與許多寶貴的知識失之交臂。我這里與大家分享兩個工具，使我們能輕松的向“自身成功和失敗經(jīng)驗的”學(xué)習(xí)成為可能。

1、知識管理防錯提醒單

這張表用在下面這兩種情況下開立①直接主管對部屬工作質(zhì)量(Q)與工作時效(D)有嚴重缺失出現(xiàn)時，得對部屬開立「防錯提醒單」。②貫徹ISO9000倡導(dǎo)的“不接不良，不做不良、不傳不良”的精神，凡與業(yè)務(wù)或工作流程相關(guān)連之上下游體系中，遇有「肇因」的障礙出現(xiàn)，下一工程人員得向上一工程「經(jīng)辦」人員開單。為激勵員工積極使用這張表單，將這張表單納入績效考核制度中，開單者予以加分，被開單者予以扣分，但同一類型事件，第一次被開單者不扣分，第二次受單就要扣分了。這充分考慮了人性的特點，因人非圣賢，孰能無過，第一次犯錯，用此單你提個醒，這次錯誤公司買單了，你需要馬上予以改善，同樣的錯倘若再犯，可就要接受處罰了。我們輔導(dǎo)過的東莞的一家生產(chǎn)家具的企業(yè)，在04年這家企業(yè)800多職工共開出防錯提醒單265件，成立了219件，代表著有效的相互糾正了219個錯誤，使犯錯有效的減低。

2、IE工作改善提案單

員工對公司經(jīng)營管理、技術(shù)工藝、品質(zhì)改善等各方面有合理化的建議時，可通過填寫這張表提出來，這可有效的將員工身上的隱性知識顯現(xiàn)出來，為激勵大家能積極的填寫這張表單，也可將這張表單納入績效考核制度中，對開單者做加分處理，針對重大改善提案，也可將因其產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，給予提案者一定比列的獎勵。我在前面講過的東莞那家家具廠，在04年員工共進行IE提案475件，采納304件，重大改善提案成立了1件，這代表這家企業(yè)在一年中有效的改進了304件例行工作的操作手法。

本文作者張青女士簡介:實戰(zhàn)派企管培訓(xùn)講師,高級顧問師.主講課程：《有效經(jīng)營與管理的研究和實踐》、《基于勝任力的績效管理技術(shù)》、《目標與績效管理實務(wù)》、《基于績效的人性化激勵體系設(shè)計》、《培訓(xùn)管理實務(wù)》、、《卓有成效的管理者》等課程。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：