并購中的人力資源整合，抓住員工心理是關(guān)鍵

 作者：范朝倩    194

中國浙江吉利控股集團(tuán)有限公司2010年3月28日與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議，使這場轟轟烈烈的“吉沃戀”終于塵埃落定。也只緣它是一場“窮小子”迎娶“富家女”的傳奇，而轟動(dòng)全國甚至全球，致使家戶喻曉。然而，在競爭幾近慘烈的市場上，幾乎每天都有大大小小的，鮮為人知的企業(yè)并購案在默默上演。但是，企業(yè)并購最終是否成功，人力資源整合結(jié)果是一個(gè)重要的衡量指標(biāo)，而人力資源整合成功與否，抓住不同并購階段員工心理的變化又是關(guān)鍵。
一、不同并購階段員工心理變化特征
1. 聽到并購風(fēng)聲后從猜測到焦慮
企業(yè)并購，不論從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上還是從管理制度和業(yè)務(wù)流程上，都會(huì)產(chǎn)生或多或少的變化和影響，對員工的職業(yè)發(fā)展和個(gè)人利益也帶來了許多不確定因素，因此，員工對企業(yè)并購行為是非常敏感的。當(dāng)員工嗅到一絲本企業(yè)并購的氣息，不可避免地會(huì)孳生諸多的猜測，本崗位是否會(huì)依然存在，自己是不是會(huì)遭遇裁員，工資會(huì)不會(huì)減少等等。而往往企業(yè)人力資源部在情況未明朗的情況下，無法給員工明確的答復(fù)，隨著這些疑問長時(shí)間懸而未決，員工的猜測情緒就會(huì)演變?yōu)榻箲]不安。
2. 進(jìn)入并購階段后從焦慮到恐慌
隨著企業(yè)并購進(jìn)程的推進(jìn)，并購企業(yè)派駐人員的陸續(xù)進(jìn)入，新舊文化制度的沖突，一系列人力資源變革政策的實(shí)施，員工心里潛在的那份焦慮感會(huì)以日俱增。心理承受能力強(qiáng)一些的員工會(huì)在不安的情緒中堅(jiān)持，但組織信任感、工作滿意度、工作效率及責(zé)任心都會(huì)大大降低；心理承受能力弱的員工會(huì)因忍受不了不確定的痛苦和壓抑，只要有好的機(jī)會(huì)則會(huì)選擇辭職。當(dāng)因變革需要，企業(yè)開始陸續(xù)裁員的時(shí)候，恐慌的心理會(huì)迅速在員工中蔓延開，領(lǐng)導(dǎo)也“泥菩薩過河，自身難保”了，很難集中精力安撫員工，抓好工作。大家終日誠惶誠恐，交頭接耳討論各種小道消息。
3. 并購?fù)瓿珊髲目只诺浇邮?/span>
當(dāng)并購進(jìn)入尾聲，各種變革策略及人力資源措施的持續(xù)開展，員工恐慌的心理狀況，隨親自參與各種變革措施而逐漸被撫平。比如，參與了人才重置計(jì)劃而心甘情愿地到達(dá)一個(gè)新的崗位上；參與了人才激勵(lì)計(jì)劃而欣然接受個(gè)人薪酬上的變革等等。組織調(diào)整、制度安排及人力資源變革結(jié)束后，員工自身都需要經(jīng)歷一個(gè)調(diào)整、磨合、適應(yīng)和接受的過程，人力資源整合也隨著全員的接受而圓滿成功。
二、應(yīng)對不同并購階段員工心理特征的人力資源策略
企業(yè)是由“人”組成的，因此，企業(yè)并購中“人”是最關(guān)鍵的因素。當(dāng)對“人”的整合成功了，企業(yè)并購就成功了一大半。所以，進(jìn)行人力資源整合，要緊緊抓住不同并購階段員工的心理特征，采取相應(yīng)的人力資源策略。
1. 并購準(zhǔn)備階段做好員工調(diào)查和安撫計(jì)劃
應(yīng)對并購準(zhǔn)備階段員工對企業(yè)變革的猜測和對前途的焦慮，可從如下三個(gè)方面的做好人力資源安撫工作：
首先成立人力資源整合工作組，為人力資源整合提供組織平臺(tái)。企業(yè)并購必然會(huì)涉及到人員的調(diào)整和安置等人力資源整合工作，盡早成立人力資源整合工作組，提前做好一系列員工安撫計(jì)劃，是保證企業(yè)并購有條不紊進(jìn)行的前提條件。一般情況而言，人力資源整合工作組可以由并購企業(yè)雙方人員構(gòu)成，除人力資源部人員外，最好能夠包括一至兩名企業(yè)高管，為變革中人力資源整合工作的開展提供有力的支持。
其次，組織進(jìn)行全員滿意度調(diào)查，為員工做好并購前思想準(zhǔn)備。并購前的員工滿意度調(diào)查，一方面能夠及時(shí)了解非常時(shí)期員工的心理動(dòng)態(tài)和較為突出的人力資源問題，為并購期間人力資源整合策略提供一定的依據(jù)；另一方能夠通過題目的巧妙設(shè)計(jì)，向員工傳達(dá)企業(yè)并購的訊息，人力資源整合的主導(dǎo)思想及整合的大體方向等。
第三，全面制定人力資源整合計(jì)劃，為安撫員工情緒做好制度安排。在成立人力資源整合工作組的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)研究并出臺(tái)一套全面的人力資源整合計(jì)劃，包括前期如何應(yīng)對員工一系列疑惑的答復(fù)辦法，中期的人員評估、選拔、安置、裁減的策略以及后期員工對企業(yè)文化的理解和接受的措施等。
2、并購中加強(qiáng)員工溝通和員工保障
在并購過程中，人力資源整合工作應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)公開、公平和公正，并加強(qiáng)與員工之間的溝通，以消除員工對組織的不信任感，為未來不可知的恐懼感，更為了減少員工之間出現(xiàn)拉幫結(jié)伙、勾心斗角現(xiàn)象的出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)并購雙方最佳的人員協(xié)同效應(yīng)，將內(nèi)耗降低至最小。
首先，在允許的情況下，盡可能全面地公布人力資源整合計(jì)劃安排，保證整合工作透明化。如此而來，對企業(yè)而言，有利于人力資源整合工作的統(tǒng)籌安排，保證工作能夠有組織、有保障，并有條不紊地開展；對員工而言，能夠根據(jù)企業(yè)的安排，對自己的情況先進(jìn)行自我評估，對于有可能繼續(xù)留在企業(yè)的員工，可盡早做好準(zhǔn)備，積極參與人力資源整合措施；而那些可能被裁減的員工，也能提前做足心理準(zhǔn)備，并為自己將來的發(fā)展做打算。
其次，人力資源整合工作組當(dāng)盡快獲取企業(yè)關(guān)鍵人員清單，并對關(guān)鍵人員進(jìn)行持續(xù)性的溝通。這里所說的關(guān)鍵人員指的是，企業(yè)在管理、技術(shù)研發(fā)、市場營銷等核心領(lǐng)域的帶頭兵和骨干員工。實(shí)時(shí)掌握和了解他們的思想動(dòng)態(tài)，通過對他們實(shí)施一攬子，包括短期和中長期的留人計(jì)劃，能夠減少企業(yè)核心員工的流失，并進(jìn)一步保證企業(yè)核心競爭力能夠得到延續(xù)。
第三，公開進(jìn)行人事選拔和人員調(diào)整計(jì)劃，針對不同的人群，采取相對應(yīng)的人員配置安排。比如，對于管理人員，可通過能力素質(zhì)評估、個(gè)人述職、民主評議的方式進(jìn)行人員選拔和調(diào)整。對于技術(shù)人員，可通過技能考試，結(jié)合組織需要和個(gè)人意愿進(jìn)行人員調(diào)整。需要強(qiáng)調(diào)的是，在進(jìn)行人員重新配置的時(shí)候，有部分人是需要人力資源整合工作組重點(diǎn)關(guān)注，并慎重取舍的，他們包括：反對并購者，職能重疊者，不符合新企業(yè)戰(zhàn)略要求的管理者，有能力但敬業(yè)度不高者等。
第四，妥善處理裁員。企業(yè)在并購過程中，不可避免地會(huì)出現(xiàn)部門合并、職能合并的情況，這就導(dǎo)致了裁員的可能性。裁員對被裁的員工會(huì)產(chǎn)生巨大的影響，員工容易出現(xiàn)失落感、挫敗感等，而裁員的手段和方法，對留在企業(yè)的員工建立對未來組織的信任感，起到了至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)需要妥善處理裁員。裁員過程盡量公開、透明和坦率，在經(jīng)濟(jì)允許的情況下，給予被裁員工最優(yōu)厚的補(bǔ)償，另外，企業(yè)還可以為被裁的員工提供裁員后培訓(xùn)或者為其購買中介結(jié)構(gòu)的培訓(xùn)服務(wù)，幫助其盡快找到新的工作。這些做法，一方面能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)下良好的口碑和形象，另一方對留下來的員工也起到了鼓舞士氣的作用。
第五，盡快明確和執(zhí)行新的績效和薪酬方案。薪酬是員工最基本的利益，人力資源整合工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)都在此。由于任何兩家企業(yè)的薪酬制度不會(huì)完全一致，因此，整合后保證薪酬體系的內(nèi)部公平性顯得尤為重要。并購中的薪酬可以包括兩部分，一部分是臨時(shí)性措施，例如，一段時(shí)間內(nèi)延續(xù)原企業(yè)薪酬政策等，用于并購這一特殊時(shí)期的保留計(jì)劃中；另一部分是全公司統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)。當(dāng)實(shí)現(xiàn)全新的薪酬體系時(shí)，一定要同時(shí)啟用統(tǒng)一的績效評價(jià)系統(tǒng)，以保證薪酬分配在全公司的公平性。
3、并購?fù)瓿珊蟊M快重樹員工期望和實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合
當(dāng)并購結(jié)束后，員工經(jīng)歷了企業(yè)變革的全過程，心理逐漸開始趨于平靜，開始慢慢接受既定的現(xiàn)實(shí)。此時(shí)，人力資源部應(yīng)該把工作重點(diǎn)放在重樹員工期望和企業(yè)文化融合上。
首先，通過為員工明確工作目標(biāo)、角色和職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境。這是針對員工到了一個(gè)新的組織中，容易面臨目標(biāo)模糊、角色模糊等困境的舉措。明確工作目標(biāo)可以改善員工的行為績效，發(fā)揮目標(biāo)的引導(dǎo)作用和激勵(lì)作用，增強(qiáng)員工對新組織的信心。明確角色和職業(yè)發(fā)展通道可以重樹員工期望，幫助員工準(zhǔn)確定位和明確未來發(fā)展的方向，也有利于穩(wěn)定員工情緒，緩解因并購帶來的壓力。
最后，要保證并購后企業(yè)能夠和諧、平穩(wěn)、高效地運(yùn)行，企業(yè)文化的整合是必不可少的。企業(yè)文化整合的基本任務(wù)就是充分了解雙方企業(yè)文化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化變革，塑造一種被全體員工認(rèn)可的核心價(jià)值觀，營造一種有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮其才智的工作氛圍，引導(dǎo)廣大員工產(chǎn)生一種指向組織目標(biāo)的行為。具體的企業(yè)文化整合過程應(yīng)注意一下幾點(diǎn):第一，重視企業(yè)文化的差異性，也就是重視來自不同組織員工的差異性，并重視差異的價(jià)值；第二，加強(qiáng)信息交流與溝通，從各方企業(yè)文化的歷史，風(fēng)格等方面增進(jìn)了解，以修正彼此之間的誤解和偏見，促進(jìn)員工更快地相互理解和包容，逐漸建立新的心理契約。最后，文化差異更多地體現(xiàn)在工作方式、態(tài)度等方面的差異，必須通過具體工作方式的調(diào)整，讓員工以工作績效為導(dǎo)向，逐漸改變既有的文化差異，實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。
范朝倩 漢哲管理咨詢（北京）有限公司 咨詢顧問E-mail: fcq@han-consulting.com.cn 
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