目前，華為已經形成了一套完善的人才培訓體系。新員工入職后，首先要在華為大學進行一個星期的入職培訓。為強化華為文化，新員工到華為6點半起來跑操，遲到要扣分，而且還要扣同宿舍員工的分。


新員工看電影也是有講究的，華為指定的包括《被告山杠爺》這種激發(fā)人們對威權治理進行反思的電影。


胡新宇事件后，華為加大了對加班加點的約束，員工需要加班，必須得到批準。而且員工如果晚上進入公司加班，必須登記。


規(guī)定不準在公司過夜規(guī)定不準在公司過夜


任正非：華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。


　　2006年5月28日晚，25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。胡新宇2005年碩士畢業(yè)后進入深圳華為公司從事研發(fā)工作。在4月底住進醫(yī)院以前，他經常在公司加班加點，打地鋪過夜。多天的搶救沒能挽回這位勞累的工程師年輕的生命。


　　由于早期的管理體系不完善，加上客戶對產品的需求大，華為創(chuàng)業(yè)時期，員工經常需要加班加點。新員工報到后的第一件事情就是到公司的小賣部去買墊子。1997年之前，這一行為在華為十分盛行。


　　胡新宇事件發(fā)生后，一時間，對于這種一直激勵著華為人的“床墊文化”，外界頗多責難。但華為新聞負責人對《商務周刊》表示，早在2000年之后，華為員工就基本拋棄了墊子的加班功能，“墊子的功能已經變成午休了”。由于深圳四季都比較熱，按照華為中午12點吃飯14點上班的規(guī)定，華為員工基本是利用墊子來進行午休。因此，華為最安靜的時候除了晚上就是中午。胡新宇事件后，華為加大了對加班加點的約束，員工需要加班，必須得到批準。而且員工如果晚上進入公司加班，必須登記。


　　實際上，現(xiàn)在的華為文化已經很難簡單被一種文化所囊括。在華為自己看來，華為的核心是艱苦奮斗，而比如床墊文化、狼文化等詞語都是外界強加的概念。


　　《華為基本法》出籠


　　外界關于華為文化的最著名論斷是——狼文化。


　　狼文化一直存在于華為早期創(chuàng)業(yè)階段，只是沒有被提煉出來。在華為內部，任正非對狼文化第一次，也是唯一一次系統(tǒng)闡述，是1990年代初期任正非與美國某著名咨詢公司女高管的一次會談。


　　“那天整個是談動物。任總說跨國公司是大象，華為是老鼠。華為打不過大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、團隊合作和犧牲精神。”吳春波對《商務周刊》回憶說。


　　已經在華為待了11年的吳春波是《華為基本法》的起草人之一。作為中國人民大學公共管理學院的教授，目前擔任華為公司高級顧問的他每年要在華為工作100天。


　　作為上述會談的會議記錄者，吳春波將會議紀要的題目整理成《建立一個適合狼生存的機制》，后來改成了《建立一個適合企業(yè)發(fā)展的機制》。他解釋到：“任總對狼文化講的不多，華為還是比較反感狼文化的提法。”


　　但后來狼文化還是貫穿到華為內部了。華為市場部甚至提出一個“狼狽計劃”——狼狽一片，一線的是狼，其他職工是狽，提供相應的資源，一線和二線緊密配合。


　　在吳春波看來，任正非不喜歡給華為貼上一個鮮明的標簽，至少任正非不想將華為的文化簡單的歸結為“狼性文化”。當時尚處在創(chuàng)業(yè)初級階段的任正非，已經在艱苦中低頭趕路了好幾年，很想對華為過去的小勝和未來發(fā)展的方向進行一個階段性總結，但卻一直處在“混沌”之中，直到《華為基本法》的醞釀和出臺。


　　對于《華為基本法》應該是一部什么文件，一開始任正非自己也沒有想明白，只是覺得華為這時已經需要一個類似于《香港基本法》的東西。


　　這個模糊的想法一開始是交給總裁辦去做，總裁辦把華為的主要文件，比如薪酬制度等放在一個夾子里再加一個封面，貼上一個條，上面寫著《華為基本法》，交到任正非面前。但任正非說：“這不是我要的基本法。”總裁辦主任問道：“那你要什么基本法？”任正非回答說：“我要知道還用你來做嗎？我自己就干了。”


　　當時吳春波等人正在給華為市場部做考核項目，于是任正非決定“讓幾個人大的教授試試”。一開始吳春波也不知道任正非要的是什么，經過一天的討論，只形成兩點共識：一，基本法不是法，不能夠寫成法律；二，基本法怎么去起草，教授們基本上也沒辦法。


　　為此，任正非第一次敞開心扉，從個人經歷等方面與起草者談了整整三天，基本法總算破題了——華為要走出混沌，必須弄清楚三個問題：第一，華為為什么成功？第二，支撐華為成功的要素是什么？三，華為要取得更大的成功還需要哪些要素？而這一破題的結果，在無意識中已經接近了德魯克提出的做一個企業(yè)的三個命題：我是誰，我從哪里來，我要到哪里去。


　　吳春波認為，《華為基本法》的起草過程比結果更重要。“重要的事情不著急。三年起草，是一個灌輸、認同和信仰的過程。通過這三年的不斷折騰，每條大家都已經爛熟了，如果三個月拿出來，恐怕就是另外一個結果。”在他看來，《華為基本法》可以與1787年長達160多天的美國憲法的起草過程相媲美——是一次偉大的妥協(xié)。


　　1997年3月27日，歷時三年八易其稿、103條的《華為基本法》最后一次審稿。至此，改革開放以來，我國第一部企業(yè)憲章或者說企業(yè)管理大綱正式誕生。華為和任正非完成了一次自我超越，走出了混沌。


　　以高績效為核心的竹筍文化


　　《華為基本法》中充斥著大量以“我們要”為開頭的條款。華為后來在市場競爭中所創(chuàng)造的“100：1的人海戰(zhàn)術”、“不計成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價格進攻——擊殺對手”和“狹路相逢勇者勝”等市場策略，無不體現(xiàn)了《華為基本法》以自我為中心的生存假設觀，強調“我是誰、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競爭對手”。


　　“過去華為講奉獻，講床墊文化，講營銷，講狼文化，講內部，講服務文化，所有的這些表現(xiàn)，最后都會找到一個企業(yè)文化的核心，這個核心就是高績效文化。”吳春波說。


　　從企業(yè)史上來說，高績效文化來源于IBM.


　　1993年，這家超大型企業(yè)因為機構臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化而變得步履蹣跚，虧損高達160億美元，正面臨著被拆分的危險，媒體將其描述為“一只腳已經邁進了墳墓”。


　　面對這樣一個爛攤子，眾多職業(yè)經理人們都不敢接手，沒有人能夠有自信教會這頭大象跳舞。最終，不懂技術懂管理的郭士納接過了這個燙手山芋。


　　郭士納后來回憶為什么有膽量接手IBM時說：“高科技企業(yè)都不是技術問題，而是管理問題。” 流程和文化是緊密相連的，郭士納上任后做的第一件事情就是改造IBM的流程，著重強化IBM的管理，而不再把目光集中放在經營上。過去IBM的流程是封閉的，郭士納大膽地將IBM的流程和組織結構以客戶導向為原則進行再造。流程的管理帶來了IBM文化的變化，郭士納成功地將老沃森父子創(chuàng)造的IBM家庭文化改造成了高績效文化。


　　實際上，不論是華為還是其他國內企業(yè)，其早期的成功都得益于這種藍血績效文化，即績效是硬道理，為了績效可以采用各種手段。當年的藍血績效文化讓華為的業(yè)績迅速提升，對當年身無分文的華為年輕創(chuàng)業(yè)者來說，也起到了強力的驅動作用。


　　在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”：“狹路相逢勇者勝”：“大步進退、誘敵深入、集中兵力、各個擊破”。吳春波說：“每一種文化就好比一個墻角，都有一個墻面，對著的都是高績效，高績效能夠支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，給客戶帶來價值，給企業(yè)帶來利潤，給員工帶來好處。”


　　對于華為研發(fā)流程體系的再造，《華為基本法》并沒有涉及。但這并不影響華為后來學習IBM通過流程再造來對文化進行重塑——引進IBM的IPD研發(fā)模式。華為用了相當長的時間和精力，建立起這套模型，將整個公司的成本幾乎都折算到了各個產品線上，所有的工作都圍繞一個核心——高績效。在2004年華為干部大會上，任正非正式提出注重人均效率的概念。

文化洗腦的新挑戰(zhàn)


　　在華為文化建設的過程中，一個重要的手段就是對員工進行文化洗腦。這也是把華為的理念貫穿到所有員工行為中的保障。尤其是現(xiàn)在，華為員工的平均年齡只有20多歲，“80后”一代成為員工的主要群體。對于華為來說，如何教育“這幫沒有受過嚴格的職業(yè)素養(yǎng)訓練，職業(yè)化水平偏低，個人價值觀非常強的獨生子女”，成為一個新的難題。


　　海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏曾表示自己在海爾只干兩件事情，一個是設計師，一個是牧師。杰克。韋爾奇也表示，企業(yè)文化就是洗腦，就是讓員工逐漸把自己的思想交給企業(yè)來管理。《基業(yè)長青》里談到企業(yè)文化時也寫道：“企業(yè)文化是宗教般的虔誠文化。”


　　但作為一個生產型企業(yè)，海爾有流水線拉住人，員工的流動性再大都不至于造成太大問題，而這對于技術型企業(yè)的華為來說卻很可能是致命的。


　　目前，華為已經形成了一套完善的人才培訓體系。新員工入職后，首先要在華為大學進行一個星期的入職培訓。為強化華為文化，新員工到華為6點半起來跑操，遲到要扣分，而且還要扣同宿舍員工的分。


　　“這不是不人道，是培養(yǎng)團隊精神，不能讓新員工像在大學一樣各自為政。否則，華為一年進來1.5萬畢業(yè)生，如果全是自由散漫的烏合之眾，華為原有的文化就要被稀釋掉。”吳春波解釋說，“文化的作用既可以稀釋，也可以強化。如果這個文化是很有強勢的文化，誰進來后都這么做，你不這樣做不好意思。”


　　新員工的文化課程有4門，每門都很厚，包括各種文章和案例，有專門老師教授。每個新員工到華為都要配一個導師，導師就是老員工，給新員工講文化，講傳統(tǒng)，講流程，解決思想問題和業(yè)務問題。華為對導師有嚴格的獎懲措施，新員工出了問題要追究導師的責任。新員工看電影也是有講究的，華為指定的包括《被告山杠爺》這種激發(fā)人們對威權治理進行反思的電影。


　　在經歷華為大學這一入職的前期階段，新員工到了各部門也要適應不同的文化。比如，研發(fā)部門是“板凳要坐十年冷”，營銷部門是歡迎“狼性十足”的員工，路由器產品部門的文化則是“做世界一流的路由器”，生產部門的文化是“質量是我們的自尊心”。但所有這些文化，就好比竹筍的每一層，其包圍的核心仍然是高績效。


　　吳春波回憶到：“華為新員工每年都跟老板有對話，一開始什么都問，問題都很可怕，但是過幾天這幫人就不敢問這些問題了。這跟美國那些標榜自由民主的人到了西點軍校就變規(guī)矩了是一回事。”


　　跨文化管理


　　在規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一家國際化公司。與此同時，華為的國際化行動也跌跌撞撞地開始了。2000年，華為真正大范圍走出國門。但是，在國內推行成功的華為文化，能否和華為的業(yè)務一起走向世界，就又成為一個問題。對于大多數(shù)只有10來年歷史的中國企業(yè)來說，由于缺乏對國際商業(yè)規(guī)則，尤其是商業(yè)文化的理解，造成了不少讓人啼笑皆非的笑話。


　　2006年7—8月發(fā)生在韓國平澤的雙龍罷工事件，讓上汽集團這家在國內業(yè)務正如日中天的汽車公司，剛剛走出去就面臨文化軟實力缺乏的當頭棒喝。而在國際市場闖蕩多年的首鋼也未能免俗。首鋼在國內講主人公文化，中國人沒聽進去，秘魯人卻較真起來。2004年6月，首鋼邀請被收購的秘魯鐵礦公司工會代表到北京訪問。但未料到的是，其工會領導人一返回秘魯，就要求按社會主義企業(yè)的模式給秘方員工免費醫(yī)療、免費教育、免費居住和免費水電，并為此舉行全體罷工。


　　“華為在歐美國家是要適應，比如到德國，中國人守時的概念很弱，會議一開就不知道什么時候結束。到非洲國家是要改造，非洲員工比較散漫。”在吳春波看來，華為在國際化上遇到的一些文化沖撞，是個人的沖突，而不是組織的沖突，是可以通過相互理解和相互溝通來解決的。


　　他認為，在跨國經營和管理中，文化產生的阻力和價值短期來看并不大，因為“民族文化和國家文化是有差別的，但商業(yè)文化是趨同的”。


　　華為新聞負責人也坦承，華為對于跨文化管理并沒有做過多的思考。在華為內部，只是任正非提出過一句名言：“你到別人家做客，就不能摳腳丫子。”


　　華為也有意識地將文化灌注到在海外的公司。在設立海外代表處的時候，華為特意挑選華為性格明顯的員工派駐過去擔任負責人，讓這些負責人起到“播種機和宣傳隊”的作用。比如華為壓強原則，講究集中優(yōu)勢兵力在自己擅長的領域做擅長的事情，要么不做，要做就做最好的；在戰(zhàn)略上是以十當一，殺雞用牛刀，一旦認準就大力去做。華為文化強大的執(zhí)行能力，從其曾在短短1年就在國外建立了32個代表處的速度可見一斑。


　　“海外早期員工都是華為的人，就像一個女人嫁入一個大家庭，你得順著這個家庭的文化來，所以即使后來的海外人員比華為的人多，文化還是華為的。”吳春波說。


　　2005年，華為的海外市場業(yè)務收入占全年銷售收入的58%，首次超過國內市場。2006年，華為設定的目標是，年銷售額增長32%，從2005年的59億美元提高到78億美元，其中海外市場收入將占60%以上。


　　在華為大學門口，有一塊大石頭，上面寫著“小勝靠智，大勝靠德。”這或許就是華為能夠走到今天，最終擺脫一味追求鮮明企業(yè)文化的陷阱的原因。

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