一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙的人都知道，“敖包”是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑。每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動就是蒙古人最隆重的儀式之一。


　　然而經(jīng)過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事。然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活兒。更何況有那么多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。


　　聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發(fā)揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。


　　——《企業(yè)信仰與執(zhí)行力》


　　在前面的內容中，我們分析了管理中的一些關鍵因素，試圖找出真正起決定作用的力量。我們發(fā)現(xiàn)，愿景有可能成為水中月、鏡中花，戰(zhàn)略規(guī)劃有可能成為草稿圖，執(zhí)行會不到位，魔鬼隱藏在細節(jié)之中，好的態(tài)度也難以持久，必須有其他的某種因素作為支撐，它們才能發(fā)揮自己的力量，那么，這個因素是什么呢？


　　我認為是信仰，是對組織的信仰，對所從事事情的信仰！


　　在一本書名叫《藍血企業(yè)》的書中，作者分析了偉大公司的締造者，發(fā)現(xiàn)他們可以分成三種類型：教父型、軍人型（藍血）、技術型。


　　教父型企業(yè)家一般是宗教信徒，雖然也有些不是宗教信徒，但是他們都有虔誠的信仰，像是一個布道者，將自己的企業(yè)塑造成一個有信仰的組織。他們對自己要求嚴格，遵守很多在外人看起來奇怪的習慣，過著清規(guī)戒律的生活，在企業(yè)管理中使用著“使命”、“責任”、“信仰”、“天職”等宗教語言，被外界當作是企業(yè)的教父。典型的人物如IBM的老沃森、福特公司的福特、三星的李健熙、松下的松下幸之助和華為的任正非等。


　　軍人型（藍血）企業(yè)家一般都有軍隊的經(jīng)歷，受到軍事思想的影響，他們從軍隊管理中汲取了營養(yǎng)，都有很強的執(zhí)行能力，對于決定了的事情，沒有任何借口的執(zhí)行。他們把自己關于軍事的理念灌輸?shù)狡髽I(yè)員工心中，將各自的企業(yè)打造成強大的、極具進取心的組織。典型的人物有沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃頓、麥當勞的創(chuàng)始人雷克羅克、迪斯尼公司的創(chuàng)始人沃爾特迪斯尼、聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人史密斯，惠普的創(chuàng)始人威廉惠利特、索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫、希爾頓的締造者希爾頓，、可口可樂真正意義上的創(chuàng)始人伍德魯夫、杜邦的奠基者亨利杜邦、IBM的拯救者小湯姆沃森、聯(lián)想的柳傳志、萬科的王石等。


　　技術型企業(yè)家基本上是一些技術天才，有偉大的發(fā)明或者是抓住了一些偉大的發(fā)明，并將它們成功的轉向了商用領域，獲得了巨大的財富，成就了偉大的企業(yè)。典型人物有微軟的比爾蓋茨和英特爾公司的安迪葛魯夫等。


　　《藍血企業(yè)》作者根據(jù)自己的分析，發(fā)現(xiàn)，在《商業(yè)周刊》評選出的“2002年全球最優(yōu)價值的10個品牌”中，軍人型企業(yè)占了總數(shù)的40％，教父型企業(yè)占了總數(shù)的30％，技術型企業(yè)占了總數(shù)的30％（有交叉）。


　　而在作者根據(jù)《今日美國報》整理制作的“10個20世紀最耀眼的商業(yè)王朝”中，軍人型企業(yè)占了總數(shù)的70％，教父型企業(yè)占了總數(shù)的40％，技術型企業(yè)戰(zhàn)略總數(shù)的20％。（有交叉）。


　　技術型企業(yè)家一般需要以重大的技術突破作為切入點，因此，一般來說是可遇不可求的。而且，技術天才在管理上有創(chuàng)見的比較少，兩個因素結合，使得技術型企業(yè)家造就的偉大企業(yè)在全世界都非常少見。19世界最成功的發(fā)明家安迪生，就因為完全不善于管理他建立的企業(yè)，不得不從他的所有企業(yè)中抽身出來，現(xiàn)在著名的跨國公司GE，就是由愛迪生創(chuàng)辦的。


　　軍人型企業(yè)家和教父型企業(yè)家時有交叉，教父型企業(yè)家往往會因為自己的高標準而對員工嚴要求，而軍人型企業(yè)家，則容易將自己的強大軍事理念在企業(yè)中進行灌輸從而具有教父型企業(yè)家特質。


　　《藍血企業(yè)》的作者認為，軍人型企業(yè)家成功的關鍵在于培育了強大的執(zhí)行力，教父型企業(yè)家成功的關鍵在于培育了組織信仰。我認為，這只是說明了一個表面現(xiàn)象，其實，軍人型和教父型都一樣，都是強調信仰的。只有有了信仰，員工才會有主動積極的執(zhí)行，才能保證強大的執(zhí)行力，我們無法想象，如果沒有信仰，一個軍人型的企業(yè)家能夠將執(zhí)行到極至的精神貫徹下去，員工會有追求極至的精神。


　　信仰，是行為背后的因素。愿景不想成為水中月，需要有明確的戰(zhàn)略步驟；戰(zhàn)略不想成為草稿圖，需要的是執(zhí)行到位；執(zhí)行能夠到位，需要的是細節(jié)不會變成魔鬼；細節(jié)要不成為魔鬼，需要員工用心；員工之所以會用心，是因為信仰。對愿景的信仰，對戰(zhàn)略的信仰，對執(zhí)行的信仰，員工將組織的愿景、戰(zhàn)略內化，成為自己的愿景和戰(zhàn)略，才能具有強大的執(zhí)行能力，將魔鬼扼殺在細節(jié)之中，打造出高效的團隊。


　　信仰，是組織的靈魂，也是員工的靈魂。沒有信仰的組織，是沒有靈魂的組織；沒有信仰的團隊，是沒有靈魂的團隊；沒有信仰的員工，是沒有靈魂的員工，你不能指望這樣的組織、團隊和員工在激烈的競爭中脫穎而出。


　　所有那些強調使命、愿景、戰(zhàn)略、執(zhí)行、細節(jié)、團隊的理念，都只看到了企業(yè)管理中的一個方面，那就是物的方面，而沒有看到企業(yè)管理中的另一個方面——人的方面。如果沒有人，所謂的愿景、戰(zhàn)略、執(zhí)行、細節(jié)、團隊等都只是靜止的、蒼白的、無力的、無效的，只有當人將它們內化，當作自己的信仰，它們才從靜止的物頃刻間“活”了過來，爆發(fā)出巨大的能量，發(fā)揮作用，引領組織的前行。


　　這是一種見物不見人的觀點，還有另一種觀點貌似“見人”，那就是現(xiàn)在流行的“沒有任何借口”、“敬業(yè)”、“忠誠”、 “服從是第一美德”、“自動自發(fā)”、“主動”、“不可以不作工作狂”、“態(tài)度決定一切”等對員工提出無限要求的觀點。他們也看見了人，但是沒有把人當“人”，最少是沒有把人當作完整的“人”，他們把人當作了工具，當作實現(xiàn)組織目標的工具，用各種看似對員工負責的口吻，來告訴員工應該這樣應該那樣，自然會被員工所唾棄，那些希望用他們的方法來改變員工的老板，也自然不可能達到自己的目的。


　　只有把員工當人，當作完整的人，員工的力量才會爆發(fā)出來，當然，這里的人不是一般意義上的人，而是把組織信仰內化為自身信仰的人。


　　信仰，使得每個員工成為聚變的細胞，引發(fā)團隊和組織裂變的力量，最終導向組織的偉大成功。


　　可以說，如果不是馬云有信仰，要做103年的企業(yè)，要做成世界上最好的中國企業(yè)，阿里巴巴不可能堅持到現(xiàn)在。而三星的李健熙，在三星中，總是宣傳道德經(jīng)營，討論人性改造，宣揚使命、責任等，是一個信念非常執(zhí)著的人，正是有著這樣的信仰，他喊出了“除了老婆孩子，其他都要變”的口號，引領三星走上輝煌的道路。

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