<廣告>近日和同事到一家公司觀摩企業(yè)文化建設，那位同事參加了人家的一個早會就跑了，說那種氛圍像傳銷。我覺得他是對人家強烈文化氛圍的震撼不適應，堅持繼續(xù)觀摩下去。但是我很快發(fā)現(xiàn)，這種文化氛圍的震撼有強人所難之處，一旦你投入進去往往身不由己，脫離了人的正常的生活軌道。聯(lián)想到前一向被熱炒的“狼文化”，才明白那說到底是利益軀動，只不過被貼上了文化的標簽。而這種利益趨動的“震撼”是和企業(yè)文化的根本精神完全相悖的。如果說這是對企業(yè)文化建設的一種“強化”的話，那么對它的撥亂反正就應當是“淡化”。


應當承認，企業(yè)文化越來越被企業(yè)家所重視，是一件好事。但是加強企業(yè)文化建設與加強管理之間不能簡單的劃等號，否則就容易導致精神控制甚至是文化專制。這絕非危言聳聽，現(xiàn)實生活中有些企業(yè)的企業(yè)文化建設簡直成了加強管理的“緊匝咒”，比如：你置身于一種文化氛圍后，會發(fā)現(xiàn)你的價值觀在幾天之內就突然變得不一樣。你聽了培訓課程后立刻有了激動的感覺，對世界萬物就有了全新的看法，你彷佛能找到過去一直在尋找的東西。而且這種文化的價值觀非常簡單易懂，可以解釋所有的問題。外界對于組織的質疑，反而被當作是組織正面的證明。你加入團隊后，里面的人對你都異常地親切。參加組織的人才是菁英，其中的某個人會整天關注你，他們要你先相信，再實現(xiàn)。團隊不斷賦予你許多工作，占去你越來越多的時間。你必須讀內部刊物、招募新成員、參加新課程……幾乎喪失了獨處的時間。當你懷疑為什么這種文化當初允諾的“成功”并未在自己身上發(fā)生時，團隊會告訴你，是你投入不夠，或是信念不足，是你自己的責任。這種對企業(yè)文化的“強化”已經(jīng)部分地具有了邪教的某些性質，難道還不應該引起我們的警惕么？

企業(yè)文化被“強化”，難道真的是管理者對文化事業(yè)情有獨衷么？其實不然。他們看中的是人力資源的“紅利”！“強化”企業(yè)文化的效果是充分調動人的潛能，這并沒有錯。其中的“貓膩”是管理者在用高壓氛圍調動人的潛能后坐收其成果，而根本不想和不必承擔其風險。當你的潛能被迅速和充分挖掘出來，在市場上取得效益時，“團隊”當然要得到絕大部分；當你竭盡全力卻沒有在市場上取得效益時，他就強調以結果為導向，標榜不承認苦勞的文化，實際上是你的所勞沒有任何所得。這種純粹的利益導向為什么要用文化進行包裝呢？因為這樣可以大量的“復制”。就業(yè)市場上有充足的勞動力后備大軍，既可以迅速的進行文化“復制”，又可以迅速的淘汰。勞動者的“成功”盡管是少數(shù)，但是這種有限的概率足可以使企業(yè)保持一個比較穩(wěn)定的經(jīng)濟增長點，而大多數(shù)被“淘汰”者則被無情的重新拋向社會或者社會的低層。

文化是一個比較寬泛的概念，但是企業(yè)文化卻有著特指的內涵，相對于行政手段的強制性而言，企業(yè)文化具有能為企業(yè)絕大多數(shù)職工自覺接受的特性，特點是在潛移默化中發(fā)揮“潤物細無聲”的作用。有人考證，在西方企業(yè)界，“企業(yè)文化”這個詞幾乎鮮為人知。因為商業(yè)意義上的企業(yè)文化作為一種商業(yè)文明，在全社會也包括企業(yè)界已經(jīng)滲透得很深很深了，不必把它整天掛在嘴邊。因此考證者認為，今天我們研究“企業(yè)文化”正是為了明日淡化乃至消失“企業(yè)文化”的提法。這種觀點或許不夠準確，但也符合我國的傳統(tǒng)觀念。我國歷史上的文化多指的是“文治”與“教化”，與民風醇樸的反樸歸真是相關的。古人歷來認為，“文武之道，一張一弛”。企業(yè)管理與企業(yè)文化也應當是猛與寬相濟的，前者越是要強化，后者就越應當“淡化”?；蛟S兩手都要抓，兩手都要硬。

但是不能把企業(yè)文化作為直接約束職工的理由。兩者是有為與無為，強制與自覺，硬件與軟件，指令與示范，劍拔弩張與潛移默化，有形限制與無形滲透的關系，需要辨證把握。企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，勞動關系不是人生依附關系，價值觀念不能強加于人。同時，企業(yè)文化也需要長期積淀才能形成。象可口可樂、雀巢、福特、西門子等企業(yè)，經(jīng)營了上百年才算擁有真正能夠可依賴與可信賴的“企業(yè)文化與品牌文化”。而相對于那些成立十年八年，甚至只有三年五年的企業(yè)就大談“我們有濃厚的企業(yè)文化作為企業(yè)的支撐點，這是我們企業(yè)生存與發(fā)展以及制勝的法寶”，就不免使人感到那是一種急功近利。

我們這里所說的“淡化”，不是指企業(yè)文化建設或者其自身的“淡化”，而是指它對于解決企業(yè)各種利益沖突時的“淡化”。一般說來，企業(yè)各種利益主體的關系之所以出現(xiàn)問題，是各種矛盾所致。而管理者在加強管理時固然可以使一些矛盾得到控制，但是總會使一些矛盾方感到壓抑。這時候就需要通過企業(yè)文化的滲透，在各種利益關系的磨合中增加一些潤滑劑，相互理解，求同存異。在不同的利益主體之間，通過企業(yè)文化的交融，可以使各種矛盾得到緩解，使得企業(yè)更加和諧，更具有親和力，當然也更有活力。比如在企業(yè)內部，淡化家族制的色彩，淡化家長制的壓抑，淡化員工與領導的距離，淡化決策和執(zhí)行的鴻溝。在企業(yè)外部關系上淡化商業(yè)味道，淡化顧客的商業(yè)和舍錢心理,讓顧客感覺到在消費中有更多的心理上的滿足等等。這種“淡化”是和諧社會賦予企業(yè)文化的時代職能，企業(yè)文化必須發(fā)揮好這種職能，使得企業(yè)組織處于和而不同的健康運行狀態(tài)，而不必在競爭或者博弈的過程中時時劍拔弩張，處處鋒芒畢露。

從企業(yè)文化的形成規(guī)律來看，其內容不是強加于人的，形式不是由行政措施簡單宣布的幾句僵硬的標語口號。作為有意識地提倡和培育起來的一種信念和風氣，采取內緊外松式的“淡化”措施是必要的。這至少需要從以下幾方面做起：一是以領導示范為主，淡化唱高調的形像。比如要淡化領導者是“語言上的巨人，行動上的矮子”的形象，要淡化說一套做一套，口頭上講社會責任，實際上惟利是圖的形象。二是以輿論熏陶為主，淡化壓迫氛圍。利用企業(yè)文化中蘊涵的強大號召力，完成一些突擊性的任務是可以的，但是不能使職工長期處于震撼的狀態(tài)，如果使職工的“亢奮”成為常態(tài)，就有損于他們的身心健康。三是以提高職工的綜合素質為主，淡化利益沖突的陣痛。在體制轉換的過程中，難免會帶來利益關系的調整，即使要無情淘汰，也需要有情安置。努力幫助職工提高綜合素質，既有利于他們與時俱進，又有利于他們“軟著陸”。四是以適應環(huán)境為主，淡化個體收入差距加大的反差。由于市場競爭的存在，強調效率往往會會帶來一些不公平，在企業(yè)文化中建立溝通機制，利用公益活動回饋一線職工，有助于撫平收入差距造成的裂痕。

當然，企業(yè)文化的“淡化”是說它處理矛盾的功能的“淡化”，對于企業(yè)文化建設的投入和領導還是應當加強的，兩者并不矛盾。后者越能有效地加強，前者的“淡化”作用越能發(fā)揮的更好。這正如藝術體操表演者越是加強訓練，表演的效果能越柔和優(yōu)美一樣。

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