2008年4月12日，筆者在處理完一些工作事務后在家研究MBA教材《哈佛管理全集》及數(shù)據(jù)庫電子商務營銷的成敗細節(jié)因素相關問題，突然門鈴響起。夫人開門，一個四十多歲的帶著物業(yè)公司工作牌的中年男子出現(xiàn)在面前，對夫人說，小姐儂好，物業(yè)管理鈔票該付塔啦。夫人說拒付，理由是物業(yè)公司不履行服務的義務。具體表現(xiàn)為：

　　第一， 我們家的車位，停車費用交納了快一個季度了，現(xiàn)在還沒有明確劃好；

　　第二， 樓道口電燈很長時間不正常亮，也沒有人維修；

　　第三， 公共衛(wèi)生維持有時出現(xiàn)不良。

　　因此，從事法律工作的夫人開始對該收款員進行法制觀念教育和人生觀、是非觀的教育，告訴人家，服務做好了，再來要鈔票。

　　該收款員聽后非常急切，說，電燈不亮的事我馬上解決，說著立即打電話叫維修工現(xiàn)場到樓下道口解決；說停車位劃線的事情他解決不了，因為一是那不歸他管，二是管停車位的部門主管官比他大，位置比他高，他說不動，加上部門內部斗爭非常激烈，整不了，無能為力。

　　夫人說道，我不管的。你們公司內部的矛盾不能對抗你們對客戶的服務，你來收款，我就認為你是代表你們公司來的，停車位也歸你們公司管，你現(xiàn)在問我要鈔票，我當然要把這個問題提出來，你給我解決掉，解決了問題再談支付鈔票的事情。

　　收款員再三解釋，夫人聽不進去。我看收款員一頭大汗，樓下共用道口的電燈也修理好了，就勸夫人說，先付掉吧，我要靜下來研究問題，你們對話意義不大，付了吧。

　　夫人支付了款，那收款人員感激而去。


二
　　雖然說我為了清靜勸夫人支付了，但從經(jīng)營者和客戶兩個角度來分析的話，應當說存在以下問題：

　　第一就是收款員能不能以公司團隊內耗為理由來對抗面向客戶服務的問題。從公司法和商業(yè)服務規(guī)則來說，公司是一個法人主體，你提供的服務也好，產品也好，應當都是代表公司對外對話的，其中的內部部門對外不具備法人對話資格，既然沒有對話資格，就當然沒有對抗客戶的資格。再簡單點地說，就是和公司發(fā)生客戶糾紛到法院去訴訟，公司證明材料還必須蓋上公司的公章來代表整個公司，委托授權的代理人也是接受整個公司的委托而進行的民事權利義務和訴訟活動的。因此上從這個角度來說，該收款人員來這里收款，首先應當向我們出示有效身份證件和公司的授權委托書，以證明身份之合法；這個他掛個蓋公章的工作牌，加上他能立即叫動維修工來修理，這個身份可以基本確定；其次當客戶提出問題的時候，他應當代表整個公司和客戶對話。我們經(jīng)常說，特別是代表公司對外進行活動的時候，工作人員的一言一行代表公司形象，一舉一動影響公司聲望，非常重要。這一點值得表揚的是AIA保險公司的業(yè)務人員和一些高端服飾服務業(yè)比如說群工羊絨服飾等的服務人員。他們講話做事情，都是站在整個公司的高度進行的。我和夫人都在AIA買了些保險，了解他們的服務和情況，他們提供一套服務下來，在和PICC等進行產品比較的時候，他們重點講自己公司的特色和優(yōu)勢，從來沒有說其他同行誰誰誰不好；比如說筆者去上海浦東群工羊絨的基地金橋川橋路去購買羊絨服飾，筆者問他們今年最新的一款價格2780元的半高領羊絨衫價格和質量與同行怎么比較時候，他們也很專業(yè)地說，我們同樣的產品，如果是鄂爾多斯、榮仕雅（ROYO）等高端品牌的，價格就那加上去一兩千塊，他們牌子硬，材料和工藝差不多。他們這些話說出來，作為客戶，你感覺他們是站在一個公司的高度和整個市場的高度在講話，而不是站在一個展廳或團購員的部門角度在和客戶對話。這些才是值得學習的地方。而那個收款員，其以部門內耗對抗和解釋對客戶服務出現(xiàn)的問題的方法是錯誤的，策略是不當?shù)模▍⒖迹荷蜃谀稀埦┖辍端{徹斯特戰(zhàn)略在中國》，世新大學出版中心，2008）。

　　第二個問題就是現(xiàn)在公司組織架購設計中普遍出現(xiàn)的問題及新的傾向方面分析。當前公司組織方面普遍存在的問題是，銷售和售后服務是分開的，銷售和清欠是分開的。這種方式在執(zhí)行中出現(xiàn)過許多的、非常嚴重的問題。干過企業(yè)經(jīng)營的人或當過家的人，怎么痛自己心理最清楚。而現(xiàn)在，隨著企業(yè)組織理論的高度發(fā)展和情況的變化，一些高端企業(yè)開始實行一種新的方式，這些方式目前在許多企業(yè)比如AIA，BONO等的團購組織中已經(jīng)出現(xiàn)，并效果顯著。其基本思路就是：對KA客戶或者說大客戶，售前咨詢、售中指導、售后服務、回款管理、客戶關系管理等實行一人化管理，從頭到結束都是一個人統(tǒng)一操作，效果非常好。

　　而這種方式對絕大多數(shù)沒有規(guī)模實力的中小企業(yè)來說，不敢這么干。為什么呢？因為現(xiàn)在六七成的中小企業(yè)老板都是以前在人家企業(yè)干，手里掌握了大量客戶資源之后立即跳出來自己當老板干的，他們當然不愿意從頭到尾都由一個人這么跟大客戶，除非是他自己，因為其他人員如按此流程操作的話，可能很快人家就跳出去自己干，把客戶帶走了。在中小公司自身的利益和客戶附加服務價值之間，幾乎所有的中小企業(yè)都選擇了自身利益，選擇的具體表現(xiàn)就是分而治之。分而治之的表現(xiàn)就是銷售和售后服務分開，銷售和清欠分開，整體控制在小老板手中，死不死活不活地一年掙個百把萬，就也夠了，理想不大。

　　因此，這些問題的背后，層次是非常深的，非干大事情和成就大事業(yè)者，或具備大平臺的實力者，恐怕難以放開手腳進行全程服務管理服務，核心就是擔心業(yè)務人員單干。AIA會擔心嗎？隨便那個保險人員離開AIA平臺自己去賣保險，有人信嗎？因此，AIA敢于實行全程服務，那是不怕業(yè)務人員單干能翹了自己的飯碗。BONO也是一樣，隨便那個業(yè)務人員如果做不了報喜鳥這么大的后臺，照樣弄不了事情。而中小企業(yè)就不同了，怎么出身和起家的，心里都有很敏感的痛，也就多了防備手下人員的顧慮，這個顧慮往往對提供高附加價值的客戶利益是沖突的。這方面，恐怕是各家根據(jù)具體情況具體分析的事情，無統(tǒng)一定論。

　　但話說回來，即便是中小企業(yè)，其也不能以內部斗爭對抗面向客戶的服務。


三
　　結束語。中國改革開發(fā)三十年，企業(yè)普遍都年輕，管理方面是最欠缺的。管理方面的深層次就是戰(zhàn)略設計和組織架構設計的相關問題。借用計算機行業(yè)的話說，很少有企業(yè)是“面向客戶服務價值最大化”的組織架構設計的，任何設計背后都隱藏著老板的權力控制欲、內部平衡牽制等等思想，因此，部門之間內耗如果不非常劇烈，一般老板嘴上批評內心笑的，這樣一來他永遠是一畝三分地的老大，都圍他轉。至于怎么和其他企業(yè)競爭，怎么進行宏觀的市場戰(zhàn)略布局，反而是第二位的事情了。并且這種情況在相當長時間內，還要維持。既然要維持，如何使內耗不影響客戶價值（參考：沈宗南、張京宏《呼叫中心管理理論與實務操作》，上海世新，2008），也是這些老板們要想的，他們也不希望內耗減少了公司的利潤，影響了客戶對公司的滿意。這個平衡木的兩難之間，卷入了無解的方程，而企業(yè)在這兩者的搖擺間，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地前行，直到死亡或崛起。而當前務實的是，在保持讓老板們放心的組織架構下如何完善客戶服務的滿意，這恐怕是務實可行的課題。

　　上述是筆者觀點，不當之處，敬請批評指正。

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