隨著我國市場經(jīng)濟建設的逐步深入，對外開放步伐的進一步加速，企業(yè)面對的國內(nèi)外市場競爭更趨激烈。在走過了第一個十五年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程之后，國內(nèi)民營企業(yè)基本已經(jīng)初步完成了自己的原始積累，進入了快速發(fā)展的階段。然而，在從傳統(tǒng)“草莽英雄”式的創(chuàng)業(yè)階段轉向“科學規(guī)范”的現(xiàn)代企業(yè)制度管理階段，管理水平的提升成為了一個關鍵的發(fā)展瓶頸。而管理水平的提升很大程度上取決于管理者的素質(zhì)水平，取決于企業(yè)對管理者的選拔和培育。對于國內(nèi)大部分的民營企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)階段的管理者選拔和培育更大程度上取決于企業(yè)老板的視野和經(jīng)驗，因為管理者基本上來自與老板一起白手起家的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)老板對各位的能力、素質(zhì)是一清二楚，因此，選拔的結果也基本上滿足了創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的發(fā)展需要。但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，員工數(shù)量的幾何級數(shù)增長，再通過企業(yè)老板的視野和經(jīng)驗選拔和培育管理者，已然不太現(xiàn)實。同時，企業(yè)進入快速發(fā)展階段之后，對管理者的素質(zhì)能力要求也已經(jīng)有很大不同。因此，對于發(fā)展中的企業(yè)來說，如何界定所需管理者的素質(zhì)能力，如何進行管理團隊的選拔和培育，便成為了國內(nèi)眾多企業(yè)獲取進一步發(fā)展進程中的當務之急。



　　一、 以素質(zhì)模型選拔最優(yōu)管理者

　　對于管理者的選拔和培育，結合我國企業(yè)的發(fā)展歷程來看，基本可以分為三個階段：計劃經(jīng)濟時期，以國營企業(yè)為主體，德、勤、資歷成為管理者選拔和提升的主要參考因素，論資排輩成為普遍原則；改革開放后，民營企業(yè)開始發(fā)展，以業(yè)績論英雄的時代開始到來，誰銷售業(yè)績越好，誰就可能成為提升的對象；進入90年代，市場經(jīng)濟逐步建立，現(xiàn)代企業(yè)onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源管理體系開始在企業(yè)推廣，此時，通過崗位分析、崗位描述中對技能的規(guī)范和管理來確保員工能較好地完成其工作職責，并得以提升成為新的管理者選拔的主要方式。然而，隨著市場競爭的加劇、企業(yè)規(guī)模的壯大、人性成熟度的發(fā)展，使得一方面團隊決策取代了個體決策，單個決策者已經(jīng)越來越難以全面地掌握下屬的信息，因此，決策者個人特點以及彼此之間的價值差異，導致了決策者對管理人員的選拔和培育越來越困難；另一方面由于人性本身的復雜性，使得崗位描述也無法體現(xiàn)崗位對員工能力素質(zhì)的要求，以及員工能力素質(zhì)與組織整體發(fā)展之間的關系。如何尋求一種更為科學、有效的，符合企業(yè)發(fā)展階段的管理者選拔的工具和方法呢？

　　在此背景下，素質(zhì)模型的概念被提了出來，并被廣泛地應用到了企業(yè)對管理者的選拔和培育上。實踐也證明，使用素質(zhì)模型作為管理者選拔和培育的標準，一方面大大降低了管理人員的離職率，另一方面也提升了管理人員的勝任程度，提升了組織的整體onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效。

　　所謂素質(zhì)能力是指一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，獲得成功，而對組織內(nèi)個體所需具備的品質(zhì) (Attribute)、能力 (Skill) 和知識 (Knowledge) 的綜合要求。素質(zhì)模型就是通過研究企業(yè)的使命、遠景以及戰(zhàn)略目標，明確其對組織整體能力、素質(zhì)的要求，并通過比較分析高績效員工與績效平平者之間的行為方式差異，進而發(fā)掘其背后的能力素質(zhì)差異，從而建立各崗位所要求的素質(zhì)能力類別及其相應的行為等級描述。一個完整的素質(zhì)模型包括素質(zhì)項的要求（素質(zhì)的名稱、權重和勝任等級）、素質(zhì)定義和關鍵點以及素質(zhì)行為的等級描述三個層面。

素質(zhì)模型的使用對現(xiàn)代企業(yè)管理者的選拔和培育具有戰(zhàn)略性的作用和意義。

　　首先，素質(zhì)模型的構建為管理者的選拔提供了統(tǒng)一的衡量標準。在素質(zhì)模型中，對于每一個層級素質(zhì)能力要求都有具體的行為表現(xiàn)描述。因此，當一個員工的行為表現(xiàn)與其相符時，我們認為該員工已經(jīng)達到相應的素質(zhì)能力要求或掌握了相關的素質(zhì)能力。因此，在利用素質(zhì)模型進行管理者的招聘、選拔等工作時，企業(yè)就有了統(tǒng)一的、可衡量的標準來確保選拔的公平性和合理性。

　　其次，素質(zhì)模型可以促使員工清晰地掌握自己的職業(yè)發(fā)展通道，明確晉升的標準。科學的素質(zhì)模型將通過規(guī)范員工在品質(zhì)、能力和知識等方面的行為表現(xiàn)，實現(xiàn)組織對各層級管理人員的職責要求，引導員工的職業(yè)生涯和個人發(fā)展計劃與組織的整體發(fā)展目標保持高度的一致。同時，在進行考核選拔時，企業(yè)可以根據(jù)員工在各方面的行為表現(xiàn)是否達到預定的素質(zhì)能力目標對員工作出較客觀的評估，并以此為基礎，決定其崗位的晉升、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬調(diào)整的幅度或其它激勵措施的實施。

　　再次，以素質(zhì)能力進行管理者的選拔和培育，可以有效提升組織的靈活性。通過對素質(zhì)能力的要求，決策者可以迅速調(diào)整業(yè)務操作和組織架構，在變化多端的環(huán)境中保持競爭力。對管理者個人來說，也能較靈活地實現(xiàn)崗位遷移。基于素質(zhì)能力的管理方式迎合組織機構的扁平化趨勢，因為其強調(diào)橫向的能力擴展，而不是縱向的級別遞升，利于激勵員工的自我發(fā)展和自我評估。

　　最后，素質(zhì)模型的構建可以有效推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施和推進，保證變革能夠與企業(yè)遠景、使命以及企業(yè)的經(jīng)營目標結合起來。由于素質(zhì)模型本身源于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展，體現(xiàn)了組織在戰(zhàn)略層面上對員工能力素質(zhì)的要求。通過素質(zhì)模型的構建，尋找出產(chǎn)生績優(yōu)行為背后的個性特質(zhì)，即專業(yè)素質(zhì)能力，并依據(jù)這種特質(zhì)進行管理人員的選拔和培育，這將有效提升企業(yè)的管理水平，最終提升企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。



　　二、以素質(zhì)測評打造最優(yōu)管理團隊

　　通過對素質(zhì)模型的分析和理解，我們已經(jīng)知道，素質(zhì)模型的指導思想是以素質(zhì)、能力和業(yè)績的考查為主體，著重考查人的實際領導與管理能力，實際工作業(yè)績與經(jīng)驗，心理潛能，職業(yè)傾向素質(zhì)等等。它們將完整地反映一個人的綜合素質(zhì)能力水平，成為鑒別人才優(yōu)劣的主要標志。那么，如何來打造一支優(yōu)秀的管理團隊呢？素質(zhì)測評成為一種有效的手段。

　　首先，建立科學、合理的素質(zhì)模型，這是進行素質(zhì)測評的第一步，也是非常關鍵的一步，它是企業(yè)進行素質(zhì)測評的標準和基礎。素質(zhì)模型的原理就是研究高績效人員的行為方式和特質(zhì)。“建模”的過程就是通過對企業(yè)使命、遠景和戰(zhàn)略目標的理解，確立企業(yè)對組織的能力素質(zhì)要求，同時，結合研究高績效人員的行為方式，找出導致高績效行為潛在的員工特質(zhì)（素質(zhì)能力），并將這種特質(zhì)進行量化分級描述的過程。因此，科學、有效的素質(zhì)模型必定是對企業(yè)使命、遠景和戰(zhàn)略目標的深刻理解以及高績效員工特質(zhì)的深入挖掘、研究的結果，也成為企業(yè)構建符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的、可以創(chuàng)造高績效管理團隊的有效方式。

　　對于企業(yè)使命、遠景和戰(zhàn)略目標的深刻理解取決于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性和有效性，取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略性策略舉措的明確性。對于高績效員工特質(zhì)的挖掘和研究取決于對高績效員工選擇的準確性、素質(zhì)能力提取方式（行為事件訪談）的成熟性、素質(zhì)分類體系（素質(zhì)編碼）構建的完善性和素質(zhì)辭典等級分類的科學性。如圖2：素質(zhì)模型構建流程。

對于一個管理者來說，依據(jù)適用范圍的不同，素質(zhì)能力可以分為通用素質(zhì)能力和專業(yè)素質(zhì)能力。通用素質(zhì)能力是針對組織中所有管理層級員工的、基礎且重要的要求，它適用于組織中所有的管理者，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位；而專業(yè)素質(zhì)能力是針對管理者所在的崗位群，或是部門，它是為完成某類部門職責或是崗位職責，管理者應具有的綜合素質(zhì)。專業(yè)素質(zhì)能力依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、崗位的特殊性等不同而不同。通用素質(zhì)能力具有較強的普遍性，適用于大部分的行業(yè)、組織特點。依據(jù)新華信正略鈞策多年的管理咨詢實踐經(jīng)驗，我們總結提出了管理者的通用素質(zhì)能力模型，詳見表1。

其次，進行科學、規(guī)范的素質(zhì)測評?？茖W就要求測評過程中使用方法的合理性，題目設計的規(guī)范性，測評過程中的公平、公正性以及結果分析的合理性；規(guī)范就要求測評必須遵循一定的操作流程，嚴格按照制度執(zhí)行。新華信正略鈞策經(jīng)過多年的測評咨詢實踐，逐步形成了一套完整的、科學的素質(zhì)測評體系，包括嚴密的測評流程、十大測評方法及其題庫以及相應的測評軟件。如圖3：新華信正略鈞策素質(zhì)測評實施流程。

在整個測評過程中，測評方法的選擇和對測評結果的評價分析成為測評成功與否的關鍵環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)外進行素質(zhì)測評的方法主要有三大類：問卷技術、情境技術和投射技術。問卷技術主要通過使用經(jīng)過技術處理的問卷探察被測評者的反應，并將其與常模相比較從而做出判斷，其主要的測驗種類有16PF、CPI、MBTI、愛德華個人偏好測驗等。情境技術主要通過創(chuàng)設一個類似真實情況的情境，探察被測評者即時的反應，做出適當?shù)呐袛啵渲饕臏y驗種類有無領導小組討論、情境模擬、模擬面談、公文筐測驗等。投射技術主要通過利用人在認知、解釋、操作模糊性刺激時的知覺反應，做出適當?shù)呐袛啵渲饕臏y驗種類有羅夏墨跡測驗、主題視覺測驗、自由聯(lián)想測驗、畫人測驗、KENNO測驗等。如表2：素質(zhì)測評技術分類。

　當然，對于測評方法的選擇，并不是越復雜越好，它是一個系統(tǒng)性的綜合評價分析的結果，它需要綜合企業(yè)的特點、測評的目的、測評對象，測評內(nèi)容以及測評成本等因素進行評估、分析之后再做出相應的選擇。

　　對于測評結果評價分析的優(yōu)劣性，更多依賴于測評過程的嚴謹性和測評體系的成熟性。它需要企業(yè)在進行測評的過程中遵循一定的評價分析原則，諸如不能依靠單一的測評方法下定論，對于每種素質(zhì)能力至少要有兩種或以上方法進行相互印證；嚴格按照素質(zhì)辭典里面規(guī)定的行為特征和定級標準進行評分；集體觀察記錄原始行為表現(xiàn)特征，使用相應的表格進行打分；通過集體討論形成對每個被測試者的一致意見等。對于每一項原則的遵循，都是為了確保結果評價分析可以更為科學、合理。目前，新華信正略鈞策已經(jīng)開發(fā)形成了一套相對成熟的“員工素質(zhì)能力評價分析管理系統(tǒng)”應用軟件，通過對員工引導式的填寫和問答，系統(tǒng)將自動生成相應的調(diào)查問卷、問卷數(shù)據(jù)的處理及其結果分析。如圖4：素質(zhì)測評結果示意圖。

在圖4中，我們可以非常清晰地看到該員工的各項素質(zhì)能力的測評結果。通過與模型要求標準進行對比，我們便可以對該員工是否勝任該管理崗位，是否可以提升，是否需要進行培訓，需要進行哪些方面培訓等等提出相應的改進和發(fā)展建議，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)打造即符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，又可以創(chuàng)造高績效的“優(yōu)秀”管理團隊。



　　三、 以人力資源管理職能提升促進優(yōu)秀管理團隊的培育

　　通過素質(zhì)模型的構建和素質(zhì)測評的實施，應該說企業(yè)已經(jīng)初步完成了對優(yōu)秀管理團隊的選拔和組建工作，但如何保留和培育優(yōu)秀的管理團隊，甚至吸引外界優(yōu)秀管理人才的加入，卻需要領導者和企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人力資源工作者進行進一步思考。在此，筆者結合多年的咨詢實踐，給出一些方向性的建議，供企業(yè)決策者參考。

　　首先，企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人力資源部門必須轉變管理職能定位，從傳統(tǒng)的以人事、服務為重心的職能定位轉向以服務、戰(zhàn)略為重心的職能定位。目前，在我國大部分的企業(yè)內(nèi)部，人力資源部門70%以上的精力還停留在日常的人事招聘、檔案管理、工資發(fā)放、日?？己说仁聞招缘墓ぷ魃?，對于企業(yè)的人力資源職能戰(zhàn)略、管理人才規(guī)劃、管理人才的評估和培育等戰(zhàn)略性的工作很少顧及。這一方面可能源于專業(yè)人力資源管理者自身的專業(yè)水平限制，另一方面也可能是日常的人事管理工作本身非常繁雜、量大。因此，企業(yè)可以針對上述的原因進行相應的改革，一方面可以提升專業(yè)人力資源工作者的專業(yè)水平，可以或外部招聘，或內(nèi)部培育等方式進行；另一方面，引進相應的e-HR管理軟件，減少一些常規(guī)性的、可以通過信息化軟件直接進行操作的日常事務性工作，“解放”專業(yè)人力資源工作者，提升其投入到戰(zhàn)略性職能方面的精力比例。

　　其次，構建以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系，將素質(zhì)模型的理念納入到相應的考核體系中去，同時引入退出機制。素質(zhì)模型的構建是基于企業(yè)的使命、遠景和戰(zhàn)略發(fā)展目標的，因此，對于合格管理團隊的培育必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標進行，以戰(zhàn)略發(fā)展目標所需要的素質(zhì)能力要求進行相應層級、崗位的素質(zhì)模型構建，并通過日常的績效管理體系確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。日常的績效管理體系，除了已有的業(yè)績考核之外，還必須進行相應素質(zhì)能力的考核，以體現(xiàn)后備管理人才的綜合發(fā)展水平。同時，企業(yè)也必須積極引入退出機制，對不符合戰(zhàn)略發(fā)展要求素質(zhì)能力水平的人員要進行淘汰，確保后備管理人才的保留、培育和發(fā)展。

　　再次，建立健全后備管理人才培育機制，通過多種方式提升對后備管理人才的培育。在實施相應的績效考核、素質(zhì)測評之后，對于后備管理人才不足的地方，企業(yè)要開發(fā)多種途徑進行相應的培育和提升，從而整體提升管理團隊的綜合素質(zhì)、能力水平。如表3：后備管理人才的培育方式。

表3：后備管理人才的培育方式

最后，建立并完善對管理團隊的中長期激勵機制，積極實踐核心人才個人品牌的打造，塑造企業(yè)獨特的企業(yè)文化環(huán)境和氛圍。為了提升對后備管理人才的吸引和保留作用，企業(yè)必須建立健全一套具備市場吸引力的中長期激勵機制，包括諸如建立崗位價值導向的薪酬管理體系，對中高層管理人才實行年薪制，設立突出貢獻人才獎勵機制等，以有效吸引并保留核心管理團隊。同時，通過制定相關的政策鼓勵企業(yè)核心人才參與各種政府、協(xié)會組織的各項會議、評選，進行個人榮譽、先進事跡的媒體宣傳和報道，從而提升其個人品牌的知名度、美譽度和影響力，進而提高其個人的自我成就感。這也就進一步宣傳推廣了企業(yè)重視人才、發(fā)展人才的經(jīng)營理念和實踐平臺，從而吸引更多的高層次人才加入企業(yè)，提升企業(yè)的管理團隊。最后，通過優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍創(chuàng)造，提升優(yōu)秀管理團隊對企業(yè)的凝聚力和歸屬感，提高管理者對企業(yè)的忠誠度，最終實現(xiàn)企業(yè)對優(yōu)秀管理團隊的“選、用、育、留”。

擴展閱讀

版權聲明：