知識員工是伴隨時代的發(fā)展而產生的，彼得·德魯克認為：知識員工屬于那種“掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。其后的辛考茨基認為:知識員工是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。筆者認為知識員工是那些主要從事腦力勞動而不是從事體力勞動,思想有一定的深度、廣度或創(chuàng)造性,追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。知識員工的特點：一是有較強的獨立性、自主性和一定的創(chuàng)造性。知識員工的能力較強,有獨立從事某一活動的傾向,并在工作過程中依靠自己的智慧和靈感進行創(chuàng)新活動。二是有較強的流動性。三是工作環(huán)境的不確定性。四是工作過程的不易控制性。由于知識員工的工作是以腦力勞動為主的,他們工作中的定性成分較大,工作過程一般難以量化,因而不易控制。五是成果的無形性。這是由于知識員工的工作成果多為知識產品的緣故。在知識經濟社會條件下,知識和“知識員工”已經成為社會經濟發(fā)展的重要推動力量。如何最大限度地發(fā)揮知識員工及其團隊的主觀能動性和創(chuàng)造性,以便創(chuàng)造更多的社會價值和經濟價值,是當前企業(yè)管理工作中的重要問題。
一、 對知識員工的管理

知識員工的“個性”及其管理中的重點主要體現(xiàn)在：（1）工作自主性要求高。在傳統(tǒng)的組織管理中，員工一般是被假設為一個的執(zhí)行者，管理者只是對執(zhí)行者的任務進行分配、監(jiān)督和考評。而知識員工普遍傾向一個有較高自主性的工作環(huán)境，在服務于組織戰(zhàn)略與目標實現(xiàn)的前提下，充分追求大學術與研究自由知識員工所渴望大最佳精神和文化空間。（2）追求公平的競爭氣氛。公平、公正、公開管理和競爭環(huán)境，公平規(guī)則，蔑視傾斜的管理政策，寬松的環(huán)境氛圍是知識員工對工作的要求。（3）成就動機強，追求卓越。知識員工追求的主要是“自我實價值現(xiàn)”，工作的挑戰(zhàn)性和得到社會認可。（4）崇尚智能，蔑視權威。學習型組織與知識智力資源的出現(xiàn)，將會淡化金字塔型的等級管理模式，對純等級式的權威產生蔑視的心態(tài)，更傾向于圓形的信息溝通管理模式，信服知識和能力強的“引導型”管理者。（5）忠于職業(yè)多于忠于企業(yè)。他們留在一家公司并不是其需要而是他們的一種選擇，對特定的行業(yè)易形成“路徑依賴”。（6）知識創(chuàng)造過程的無形性。思維創(chuàng)造的無形、勞動過程的無形，每時每刻和任何場所，工作沒有確定的流程和步驟，對其業(yè)績的考核很難量化，對其管理的“度”難以把握。

二、 對知識團隊的管理

對于知識員工團隊，能否真正發(fā)揮其高效，往往依賴于如何進行團結協(xié)作、溝通和“凝聚力”。從現(xiàn)狀來看,在認識和利用團隊協(xié)作方面,全球絕大多數(shù)組織(包括許多著名的跨國公司)都未能達到理想程度。協(xié)作不力、溝通不夠可以說是團隊所面臨的各種問題的根源。隨著知識員工團隊（如項目小組、虛擬團隊等）在組織中的優(yōu)勢不斷體現(xiàn)（如高效等），在工作中，“團隊”的概念已成為企業(yè)組織生活中應用范圍最廣的詞語之一。一些企業(yè)由于成功地運用團隊，有效地提高了企業(yè)的運行效率。然而，團隊形式并不能自動地提高生產力，它也可能會讓管理者失望。在許多企業(yè)，團隊“概念”一直在提倡，然而成功的并不多。在組建團隊時，需注意如下幾點：

1、團隊≠群體

在許多企業(yè)，一群工人或管理人員、一個部門經常被描述為一個“團隊”，但是，人們往往很快就會發(fā)現(xiàn)，被描述成一個“團隊”的東西實際上根本不是那回事，“團隊”這個詞所體現(xiàn)的團結、合作和共同目標等精神象征與工作的日常現(xiàn)實截然不同。這是怎么一回事，是“團隊”過時失效了嗎？不是，這是因為被描述為“團隊”一群人并沒有組織成真正的團隊，他們只是一個群體。群體和團隊在功能和性質上是不一樣的。美國學者卡曾巴赫和史密斯在對多個組織的工作群體和團隊進行比較研究之后認為：“工作群體的績效主要依賴于成員的個人貢獻，而團隊的績效則基于每個不同角色的人及其能力組合而產生的乘數(shù)效應。”美國管理學博士史蒂芬·羅賓斯認為：所謂群體，就是兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某一特定目標而組成的集合體。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做，他們只要做好自己的工作而讓其他人做他們的工作，成員之間的工作在很大程度上可以替換。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。在工作群體中，不存在一種積極的能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和的協(xié)同作用。所謂團隊，則是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。組成團隊的個體能力各異，分工明確，他們之間沒有“替換性”，只存在“互補性”。但他們的工作也是為了幫助其他的團隊成員來完成團隊的目標，他們通過共同努力產生積極協(xié)同作用，這種作用的結果使得個人所做的貢獻形成互補，但是，團隊的績效水平就遠遠高于個體成員績效的總和。綜上所述，團隊始于群體，但團隊能達到更高的質量水準。所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能成為團隊?？梢哉f，隨著組織的不但成長和發(fā)展，每個正式群體都能成為工作團隊，而每個團隊都能成為績效卓越的團隊。

2、團隊并非“萬能”

在組建知識團隊過程中，一方面會存在成本較高、“從眾”和“搭便車”等現(xiàn)象、引起整個組織的大變革等“現(xiàn)象”，另一方面由于知識團隊的特殊性，在實際工作中，知識團隊的成員構成強化了需求的模糊性，知識團隊的成員都是來自不同知識領域的專家/專業(yè)人士,由于他們的不同偏好、想象,他們常?？赡軙薷?ldquo;非專業(yè)的”客戶的需求,他們會通過“需求鍍金”、“需求過濾”和“包辦代替”等方式夸大、忽略和曲解客戶的需求,使其更符合自己的價值觀,但不符合客戶要求。所謂“需求鍍金”,是指知識工作者以其專業(yè)技能為榮,他們會根據(jù)自己對專業(yè)的愛好來推斷顧客同樣有此愛好、同樣認可技術的價值。因此,他們容易推出沒有必要的特色產品。“需求鍍金”的后果是預算的放大,最終導致團隊的失敗。所謂“需求過濾”,是指知識工作者會從自己的專業(yè)角度對客戶的需求有選擇地過濾,由此帶來的對客戶需求的曲解會導致最終交付物不適用,甚至不能使用。所謂“包辦代替”,是指做需求分析的人因為具有實踐經驗和技術能力,能夠把一個模糊的需求設想變成可實現(xiàn)的方案,他們容易產生某種“家長作風”,甚至在客戶對他們的建議提出疑義時也置之不理，以“自我導向”代替“市場導向”。需求的不清晰導致了在對知識團隊成果評價方面的困難。對知識團隊的評價包括兩個方面：一方面是對團隊的產出、即對團隊的成果的評價,另一方面是對團隊管理效果的評價。評價是建立在現(xiàn)實與期望差異的比較基礎上的,由于需求定義不清,成果評價的標準難以預先設定,評價的結果也就不能做到公平、客觀。從根本上講，團隊是一種新的管理思想和模式，管理是一個系統(tǒng)工程，因此，引進團隊，會引起組織內部不同層次上的組織文化、工作規(guī)范以及員工經濟收入、工作地位和習慣、生活觀念等方方面面的改變，也就是說，引進團隊會受到來自許多方面的阻力，這對于一個傳統(tǒng)的組織來講，是一件非常棘手的事情。一旦處理不當，就會給組織帶來不必要的混亂。至于運用團隊是利大于弊還是弊大于利，不能一概而論，但有一點可以肯定，由于團隊本身存在一定的弊端，所以它不是萬能的。因此，在實踐中，到底采取團隊形式還是個人負責的形式，就必須視具體情況而定。首先，要以是否有利于實施企業(yè)戰(zhàn)略為標準。每一個組織的存在，都有著具體的目標。而為了達到目標，組織又必須通過分析內外環(huán)境來制定其戰(zhàn)略。為了實施戰(zhàn)略，組織又必須開展計劃、組織、領導、人事等活動。團隊就是屬于組織和人事的范疇，而且它只是起到整合各個成員的力量與貢獻而形成合力的作用。運用團隊要樹立系統(tǒng)、全面的觀點。也就是說，組織和人事工作應該服從于戰(zhàn)略決定，要不要運用團隊和怎樣運用團隊，應該以怎樣才能更好地實施組織戰(zhàn)略，達到組織目標和完成組織使命為判斷標準，而不能為團隊而團隊，舍本逐末，這是在運用團隊中必須堅持的最根本的立場。其次，要充分考慮組織的現(xiàn)狀。主要有三個方面，一是組織目前的工作效率、工作作風能否滿足組織發(fā)展的需要；二是組織能否承受團隊運作所需的時間和資金成本；三是目前員工的素質能否承受組織運行方式與文化氛圍的變革。組織必須系統(tǒng)地看待這三個方面，若是組織目前的工作效率、工作作風能滿足組織發(fā)展的需要，組織能承受團隊運作所需的時間和資金成本，目前員工的素質能承受組織運行方式與文化氛圍的變革，那組織還是順其自然不加改變或是逐漸改變?yōu)楹?。否則，將可能會為此付出較大的代價。一句話，只有當使用團隊帶來的效益高于單個成員效益之和即總體大于部分之和時才可以運用團隊。

3、團隊精神是“核心”

在知識團隊管理過程中，關鍵就是要以人為本，培養(yǎng)員工的團隊精神，通過人與人之間的協(xié)作，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)個體的全面發(fā)展和整個集體的健康發(fā)展。團隊不僅僅是一種組織形式，還是進行人力資源開發(fā)和管理的有效途徑，更主要的是，團隊本身代表著一種文化，一種“以人為本”的管理思想和管理哲學，主要包括以下幾方面的內涵：其一，團隊以個人利益為基礎和前提，尊重個人，根據(jù)成員的個性和能力合理地安排個人的工作，使人適合于工作，也使工作適合于人；其二，團隊是個人利益得以實現(xiàn)的必要形式和中介，團隊首先是保證并促進個人利益的實現(xiàn)，為個人的發(fā)展盡可能提供環(huán)境和機會，然后才是對個人損害集體與他人的行為的防范，使個人離不開組織，也使組織離不開個人；其三，團隊通過團隊成員民主參與團隊事務來調動成員的“主人翁”意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，從而提高個人工作效率；其四，團隊作戰(zhàn)，發(fā)揮的是協(xié)同效應，能夠產生一種新的行為形態(tài)，所產生的效果會超過各個單獨活動時的總和。這些思想就是組織在運用團隊時應該吸收的核心，在實踐中，某個部門或整個企業(yè)若能做到這些，那這個部門或企業(yè)就能建設成一支團隊。再者，團隊建設的一個最重要的目標就是創(chuàng)造團隊精神。一個團隊是否高效就看這個團隊有沒有團隊精神，以及是怎樣一種團隊精神。綜合國內外許多學者的研究成果，我們把團隊精神定義為：團隊成員對團隊感到滿意與認同，自愿并主動為了團隊的利益和目標相互協(xié)作、盡心盡力、努力奮斗的意愿和作風。它的實質是一種集體主義精神。她既表現(xiàn)為團隊成員對團隊的忠誠和奉獻，還表現(xiàn)為團隊成員之間的尊重、信任、寬容、團結協(xié)作，同時還表現(xiàn)為團隊成員奮發(fā)向上、積極創(chuàng)新的精神風貌。有學者強調，建設高效團隊就是要增強團隊的凝聚力、培養(yǎng)成員對團隊的忠誠感和成員之間的相互信任感，這其實就是要培養(yǎng)團隊成員的團隊精神，用它來指導和規(guī)范團隊成員的觀念和行為，使一個團隊能抵御外界的影響。任何一個企業(yè)，都需要員工對它的忠誠和奉獻，都需要員工之間的團結協(xié)作。所以，對于企業(yè)來講，是否采取團隊形式并不重要，重要的是能否在某個部門或整個企業(yè)內培養(yǎng)員工的團隊精神。

4、團隊中應相互尊重與信任。

成功的團隊管理關鍵在于相互尊重與信任。只有在相互信任和尊重的環(huán)境下,由各種不同背景的個人組成的團隊才能成為一個團結一心、運轉有效的團隊。團隊的尊重包括兩重含義：一是特定團隊內部的每個成員能夠相互尊重和彼此理解。二是組織的領袖或團隊的管理者能夠為團隊創(chuàng)造一種相互尊重的基調,確保團隊成員有一種完成工作的自信心。人們只有相互尊重,尊重彼此的意見和觀點,尊重彼此的技術和能力,尊重彼此對組織的全部貢獻,團隊共同的工作才能比這些人單獨工作更有效率。團隊的信任是領導與員工們雙向的信任。員工們必須對領導有足夠的信任,才會表達自己的意見而不必擔心會遭到攻擊、嘲笑、或責難。而領導人必須相信員工們能夠兌現(xiàn)自己的承諾,無須事事親躬處理。對于團隊領導方式來說,在成為有效的團隊領導之前,建立信任和促進團隊工作,必須成為日常工作中常規(guī)的和有意識的組成部分。建立實質性的信任使領導人能在將相當部分的權力下放時做到心中有數(shù),而團隊無須監(jiān)督也能順利推進工作。自然而然的,這樣信任會給員工們以動力,使得他們以主人翁的態(tài)度從事工作。

高效團隊的一項主要任務就是在成員之間形成高度的信任感。彼此相信各自的工作能力、個性特點和正直的品格。管理人員和團隊領導對于團隊的信任氣氛具有重大影響。因此，管理人員和團隊領導之間首先要建立起信任關系，然后才是團隊成員之間的相互信任關系。怎樣培養(yǎng)這種信任感呢？通常做法是：一是表明你既是在為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作，而不是在利用所在的組織為你個人的目標服務。二是作為團隊的一員，用言語和行動來支持你的工作團隊。當團隊或團隊成員受到外來者攻擊時，維護他們的利益，這樣做會說明你對你的工作群體是忠誠的。三是開誠布公。人們所不知道的和人們所知道的都可能導致不信任。如果你開誠布公，讓人們充分了解信息，解釋你作出某項決策的原因，就容易贏得信任。對于現(xiàn)存問題則坦誠相告，并充分地展示與之相關的信息。四是辦事公平。在進行決策或采取行動之前，先想想別人對決策或行動的客觀性與公平性會有什么看法。該獎的就獎，在進行績效評估時，應該客觀公正、不偏不倚。在分配獎勵時，應該注意其平等性。五是善于表現(xiàn)出自己的才能。表現(xiàn)出你的技術和專業(yè)才能以及良好的商業(yè)意識，能引起別人的仰慕和尊敬。應該特別注意培養(yǎng)和表現(xiàn)你的溝通、團隊建設和其他人際交往技能。

三、 善待團隊中的“沖突”

對于組織中的沖突，主要有情感性沖突、實質性沖突與任務實現(xiàn)的過程中所發(fā)生的沖突。情感性沖突產生于人際關系,而實質性沖突則涉及團隊的任務，任務實現(xiàn)的過程中所發(fā)生的沖突產生于相互合作完成任務的過程。已有實證研究表明了關系沖突和團隊的生產力及雇員的滿意感呈負相關。關系沖突往往破壞了人們之間的善意以及相互的理解,這妨礙了組織任務的完成。長期的關系沖突對組織機能造成負面影響。任務沖突對群體績效的影響視具體情況而言,它主要取決于團隊結構,比如任務類型、任務之間的相互關系以及團隊規(guī)范。如果團隊進行的是日常的工作,那么對任務的意見不一危及到群體的績效。相反,團隊要實施非日常性任務的話,沖突并不一定是有害的。假如團隊中的規(guī)范鼓勵公開地討論沖突問題,結果并非預想的那樣樂觀,因為這樣的團隊規(guī)范往往導致了更多的關系沖突,也不利于成員發(fā)展出建設解決沖突的能力。當然，在團隊中要倡導“良性”的沖突，研究也發(fā)現(xiàn),在群體決策過程中,觀點的不同開闊了思路,避免了群體思維,通過對不同意見的權衡斟酌,提高決策的質量。如果團隊缺乏建設性沖突,也就失去了改善績效的新思路和新方法。一般說來,表現(xiàn)為任務沖突的團隊比表現(xiàn)為關系沖突的團隊的效能更高。

團隊應當是一個開放、動態(tài)的系統(tǒng),它不斷地接受外界的影響,同時又和其它團隊或整個組織環(huán)境發(fā)生不間斷的互動。團隊是否能得到合理的成長,環(huán)境的因素不容忽視。首先組織是否將對團隊發(fā)展的重視體現(xiàn)在相應的制度規(guī)范中(如報酬制度、培訓制度等)。其次,團隊的目標設置是否和組織策略相匹配。然后,組織是否已形成了鼓勵團隊發(fā)展的文化氛圍。最后,組織是否及時地提供了團隊發(fā)展所需的技術支持。這也就是該模型的生態(tài)學意義,生態(tài)現(xiàn)實理論著重探討的是機體和它所處環(huán)境的相互作用。在這里,生態(tài)模型強調了團隊的發(fā)展必然需要組織的支持系統(tǒng)。

四、 高效知識團隊的組成

對于團隊的有效性，基本遵循模型Ｉ(Ｃ) Ｐ Ｏ的思路。Ｉ或(Ｃ)代表輸入,指團隊所處的環(huán)境,如任務的設計和團隊的結構等;Ｐ代表團隊內發(fā)生的人際互動行為,如溝通、凝聚力等;Ｏ代表有形或無形的產出,如服務、產品、觀點或向內外客戶提供的建議等。關于Ｉ(Ｃ) Ｐ Ｏ模型的實證研究不僅要集中于探討過程變量Ｐ如何作為群體有效性的決定因素,還需對這一因素擁有的對環(huán)境變量Ｉ或(Ｃ)和產出Ｏ的中介協(xié)調。

從一些企業(yè)的經驗來看，最好的工作團隊規(guī)模一般比較小。如果團隊成員多于7人，他們就很難順利開展工作。主要是在相互交流時會遇到許多障礙，也很難在討論問題時達成一致。要使團隊能有效地運作，一個團隊需要多種不同技能類型的人。第一，需要具有技術專長的成員。第二，需要能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權衡這些建議然后作出有效選擇的成員。最后，團隊需要若干善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。四是有卓越的領導者，能發(fā)揮“領頭羊”的作用。對具備不同技能的人進行合理搭配是極其重要的。高績效團隊能夠給員工適當?shù)胤峙洳煌慕巧?，正如一個籃球隊和樂隊一樣，成功的團隊中有多種重要角色位置：創(chuàng)造、革新者，這種人富有想象力，善于提出新觀點或新概念，獨立性較強；探索、倡導者，他們樂意接受并支持新觀念，擅長利用這些新創(chuàng)意，并找到資源支持新創(chuàng)意。評價、開發(fā)者，這類成員有很高的分析技能；推動、組織者，他們喜歡制定操作程序，以使新創(chuàng)意成為現(xiàn)實；總結、生產者，他們的著眼點主要在堅持必須按時完成任務，引以為榮的事情是自己生產的產品合乎標準；控制者，這種人最關心的事情是規(guī)章制度的建立和貫徹執(zhí)行，并善于核查細節(jié)避免出現(xiàn)任何差錯；維護者，這種人在支持團隊內部成員的同時會積極地保護團隊不受外來者的侵害；建議者，他們不愿把自己的觀戊強加于人，愿意在作出決策之前得到更多的信息；聯(lián)絡者，他們是協(xié)調者，不喜歡走極端，而是盡力在所有團隊成員之間建立起合作關系。在知識團隊中，不僅要戰(zhàn)略，還要執(zhí)行；不僅要事后控制，還需事前、事中控制。充分發(fā)揮個人和團隊的主觀能動性和創(chuàng)造性，在團隊內形成合理的“制度安排”，從而使團隊達到“鷹一般的個人，雁一般的團隊”。

當然，在知識團隊的建設中，應該避免如下誤區(qū)：過分強調“團隊利益高于一切”（警惕極易滋生小團體主義和過分強調團隊利益容易而導致個體的應得利益被忽視和踐踏）；團隊內部不需要競爭（警惕內部“機會主義”和“搭便車”現(xiàn)象的產生，需要創(chuàng)造激情與動力）；嚴明的紀律與制度有礙團隊建設（警惕“親和力誤區(qū)”與“假關懷”，前GE公司CEO杰克·韋爾奇曾說：指出誰是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，一味充當老好人。寬是害，嚴是愛。對于這一點，每一個時刻直面競爭的團隊要有足夠的清醒認識。）。其次是團隊協(xié)作中的困境。對于“受困團隊”中的那些煩惱,如失去了動力或熱情,困惑無助感,沒有誠意的一面之詞,缺乏目的感或認同感,背后的人身攻擊,冷嘲熱諷和互不信任,對最高管理層和組織內的其他部門有諸多指責等。最后是決策過程的科學化、最優(yōu)化，精確最大化和感情成分和成本最少。

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