從案例來看，IT廠商A公司在渠道扁平化操作中遇到了五個方面的重要問題：第一，對分銷商來說，雖然分銷商來自最終客戶的業(yè)務(wù)比重增加到了70％以上，但是分銷商對渠道的影響力開始減弱，贏利也開始減少，不得不重新回頭經(jīng)營老渠道；第二，A公司扶持起來的二批商對業(yè)務(wù)的貢獻率不明顯，且自身盈利不足，喪失對廠家的扁平化政策的熱情；第三，A公司推出的新品并非突破性革新，分銷商不愿意在新品推廣上出大力，因而渠道后續(xù)力不足；第四，A公司分銷商的售后服務(wù)沒有廠家監(jiān)控，不能保證統(tǒng)一、規(guī)范的服務(wù)，造成負面影響；第五，A公司渠道成本大大增加，但收益并非如意，反而導(dǎo)致渠道無序化發(fā)展。
　　究其原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，A公司認定“渠道扁平化”能解決其競爭問題進而操之過急是問題的關(guān)鍵，這也是受到市場大環(huán)境所影響的。目前，營銷界“渠道扁平化”的呼聲越來越高，大有一番未來渠道均為扁平渠道的感覺，尤其是IT行業(yè)，營銷模式變換如同過家家一樣隨便。紛紛認為現(xiàn)在扁平化未成氣候只是時機未到，幾年內(nèi)渠道必扁平化無疑，早一步就是先行者，先成功者?？墒鞘聦崟娴娜绱藛?？概念的炒作并非能主導(dǎo)現(xiàn)實的市場環(huán)境。

　　對于A公司來說，其渠道扁平化運作失敗主要有兩個方面的原因：其一，廠家對扁平化的期望過高，導(dǎo)致盲目、快速改制，導(dǎo)致矛盾集中爆發(fā)，且毫無防御機智；二是市場的需求不能拉動扁平化銷售，導(dǎo)致其運作成本過高，反而給自身、分銷商和二批商造成三方面的損失。從案例中我們可以看出，A公司的產(chǎn)品與IT界手機等快速消費電子產(chǎn)品的市場需求拉力不同，推廣的力度比較大，而且產(chǎn)品本身的利潤也不高，不足以支撐渠道扁平化模式，至少在短期內(nèi)A公司無法形成較短銷售鏈扁平化。

　　渠道模式是由產(chǎn)品性質(zhì)決定的。常規(guī)來說，利潤低，產(chǎn)品拉力小靠規(guī)模效益的產(chǎn)品適合渠道成本低的批發(fā)渠道，而利潤高、產(chǎn)品拉力大的產(chǎn)品適合走扁平化渠道。例如MP3、手機、數(shù)碼相機、筆記本等產(chǎn)品屬于快速消費電子產(chǎn)品，消費者購買之后可以直接用，所以它的渠道在理論上是可以扁平化的，在性質(zhì)上允許，關(guān)鍵還要看廠商的運營模式和操盤能力能否對市場收發(fā)調(diào)控自如，也就能否直接面對市場；而相對來說，PC市場的DIY產(chǎn)品（包括硬件、軟件）則不同，它一般是由多種不同品牌的產(chǎn)品組成，這些配件要由銷售商匯集作為一個集中平臺，提供解決方案，可以有Inter的芯片、華碩的主板、七彩虹的顯卡、希捷的硬盤、菲利普的顯示器、明基的DVD、雙飛燕的鍵鼠等等組成。這不可能由某一個廠商的物流平臺來提供，最多也只能做到一定程度，這一塊兒沒有辦法實現(xiàn)扁平化，那么扁平化即無法取得戰(zhàn)略上的全面勝利。

　　渠道模式的調(diào)整是視市場成熟度而調(diào)整的。渠道模式并不是廠商可以任意根據(jù)競爭的激烈程度和成本的需要而延長或縮短的，它的變化都要取決于市場和渠道的成熟程度。而且，千萬不能枉想一種渠道模式就可以適應(yīng)所用的產(chǎn)品和服務(wù)，不同的區(qū)域、不同的市場、不同的經(jīng)銷商都要有自己最適合的模式，強行調(diào)整為統(tǒng)一的所謂標(biāo)準(zhǔn)模式，在理念和操盤能力沒有達到之前都是得不償失的。案例中A公司的做法就是典型的“一刀切”模式，導(dǎo)致最后的渠道無序化經(jīng)營。

　　渠道運營重心的操盤能力是決定渠道扁平化的關(guān)鍵。一般來講，渠道都有經(jīng)營重心，而在IT行業(yè)常規(guī)的重心是在分銷商這邊，它是否具備一定的資金勢力、分銷能力、先進理念，是決定渠道模式的重點關(guān)注因素，趕鴨子上架的結(jié)果就是雙方得不償失。A公司無視其分銷商的能力，引導(dǎo)他們做終端客戶，結(jié)果就是其分銷商喪失了在傳統(tǒng)渠道的話語權(quán)，雖然終端客戶達到70％，但是其綜合贏利水平未必會強于以前，因而，其分銷商無奈之下也只好回頭重新來過。于己于人，都是得不償失的做法。

　　總之，A公司渠道扁平化最大的問題就是無視渠道現(xiàn)狀，過分以自我為主，片面搞“一刀切”的渠道模式，導(dǎo)致三方無利。在這種情況下，建議A公司作以下方面的調(diào)整，緊急剎車，降低損失，并借勢調(diào)整渠道模式，達成改革目的：

　　第一，撤銷分公司，原則上恢復(fù)原有渠道模式，務(wù)必先撥亂反正，讓渠道先有序經(jīng)營，可轉(zhuǎn)而在品牌推廣和媒體公關(guān)上做文章；

　　第二，重新核算市場需求和贏利水平，選擇市場需求度高和相對成熟的市場做試點，并培養(yǎng)幾個有勢力、有市場、有理念的二批商為區(qū)域總代理，尋求合適的渠道發(fā)展模式，成功之后再作推廣；

　　第三，原有產(chǎn)品走原有渠道，開發(fā)一個全新的高利潤產(chǎn)品配合營銷團隊培育扁平化渠道；

　　第四，完善A公司內(nèi)部營銷體系，研發(fā)、推廣、銷售、客服整合運營，塑造服務(wù)品牌。

　　第五，增強自身團隊學(xué)習(xí)或者請外腦培訓(xùn)，提升銷售隊伍和經(jīng)銷商水平，為后續(xù)發(fā)展奠好基礎(chǔ)。

　　我們要認識到，渠道扁平化并非解決營銷瓶頸的必勝圣經(jīng)。上述五項建議中，首要的就是要止住形式惡化，防止被競爭對手乘勢甩開。然后尋求良策，且莫再有跟風(fēng)、臆斷之失。

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