百安居（中國(guó)）投資有限公司（B&Q (China) Investment Co., Ltd）簡(jiǎn)稱（B&Q），隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)之一的英國(guó)翠豐集團(tuán)（Kingfisher Group），是歐洲第一，世界第三的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)。翠豐集團(tuán)2005年全球營(yíng)業(yè)額超過80億英鎊，它旗下的百安居于1969年在英國(guó)的南安普敦市（Southampton）成立。經(jīng)過近30余年的成功發(fā)展，百安居在英國(guó)本土擁有超過300多家的裝飾建材連鎖店，是英國(guó)家喻戶曉的裝飾建材第一品牌。百安居的控股集團(tuán)則是名列《財(cái)富》500強(qiáng)，也是全球發(fā)展最快的零售業(yè)巨子之一的翠豐集團(tuán)（Kingfisher）。

　　1996年，百安居在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)開設(shè)了第一家英國(guó)本土之外的百安居連鎖店，成功跨出向中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的第一步。1999年，經(jīng)過對(duì)中國(guó)大陸尤其是上海地區(qū)的深入市場(chǎng)調(diào)研，大陸第一家百安居連鎖店――上海滬太店于6月隆重開張。

此后的5年里，百安居相繼在中國(guó)內(nèi)地20余座大城市開設(shè)了連鎖倉(cāng)儲(chǔ)超市，百安居店遍布華東、華南、華北及華中，形成了真正意義上的全國(guó)連鎖規(guī)模，并在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心目中樹立起領(lǐng)先、可靠的品牌形象。

根據(jù)百安居中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略，計(jì)劃2009年在全國(guó)30多個(gè)城市開設(shè)100家連鎖店。以每家店需200名左右員工計(jì)，百安居中國(guó)屆時(shí)將擁有超過16，000名的員工，僅從招聘的方面看，整個(gè)百安居的招人計(jì)劃是非常龐大的。百安居一年要開10－13家商店，每家店平均要200人的話， 每年則需要2000人左右。這還不包括供貨商的銷售代表。盡管他們是供貨商派來(lái)的，并不是百安居的員工，我們也需要管理他們，尤其是在客戶服務(wù)方面，因?yàn)轭櫩蜁?huì)把他們當(dāng)成百安居的員工。這樣就加大了人力資源管理人員的工作量。

百安居中國(guó)的人力資源管理工作需要做出很多改變。它必須有能力滿足百安居中國(guó)業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的人才需求，公司授權(quán)人力資源執(zhí)行副總裁充分發(fā)揮自主判斷和創(chuàng)新能力，提出并實(shí)施適合公司發(fā)展需要的人力資源管理框架，公司需要有一個(gè)強(qiáng)有力的人力資源管理團(tuán)隊(duì)。

在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行人力資源管理政策和流程的變革，唯有實(shí)施改進(jìn)和提高人力資源管理水平的方案，通過促進(jìn)人力資源管理職能優(yōu)化升級(jí)，才能夠源源不斷地發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、塑造、成就企業(yè)快速發(fā)展所需要的大批成熟、優(yōu)秀人才，從而為企業(yè)快速發(fā)展提供強(qiáng)大的人力資源支撐和奮勇前進(jìn)的持續(xù)動(dòng)力。

一、百安居中國(guó)人力資源管理存在的問題

1、變革人力資源管理系統(tǒng)的分權(quán)管理模式迫在眉睫。百安居（中國(guó)）人力資源管理無(wú)論是在總部還是區(qū)域都比較薄弱。對(duì)在2005年已超過5000人的員工隊(duì)伍，人力資源管理系統(tǒng)在百安居中國(guó)總部、地區(qū)總部和商店之間是以分權(quán)管理模式開展工作的。通過結(jié)構(gòu)分析，公司認(rèn)識(shí)到總部的員工只是在管總部的事情，而區(qū)域的員工也只是在管區(qū)域的事情。這種管理方式事實(shí)上形成了“總部管總部，地區(qū)管地區(qū)” 的分權(quán)管理格局。

總部、地區(qū)和商店之間的分權(quán)管理模式實(shí)際上放松了總部對(duì)區(qū)域或商店的人力資源管理。總部人力資源部門的日常工作僅側(cè)重于總部四五百人的人事事務(wù)，弱化甚至忽視了對(duì)各區(qū)域和商店的人力資源管理的規(guī)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)，也不涉及到培訓(xùn)工作的開展，整個(gè)公司的人力資源管理政策和操作實(shí)務(wù)也缺乏關(guān)聯(lián)性和一致性。本來(lái)在人力資源管理政策上，區(qū)域人力資源管理應(yīng)該遵循總部的指導(dǎo)和規(guī)劃，但實(shí)際上每個(gè)地區(qū)都僅僅推動(dòng)自己的創(chuàng)見或方案，當(dāng)初四個(gè)區(qū)域的培訓(xùn)資料都不一樣，因?yàn)槊總€(gè)培訓(xùn)經(jīng)理開發(fā)他自己的方案，缺乏總部統(tǒng)一的指導(dǎo)和規(guī)劃?！?

由此，建立一個(gè)強(qiáng)有力的人力資源管理團(tuán)隊(duì)尤為重要。不僅要將人力資源管理工作進(jìn)行升級(jí)，而且明確將培訓(xùn)和行政管理劃歸到人力資源執(zhí)行副總裁的管轄范圍內(nèi)。因?yàn)楣驹阶鲈酱螅肆Y源管理必須協(xié)調(diào)和統(tǒng)一, 才能行動(dòng)有力信息一致。在區(qū)域開店數(shù)量迅速增加，人員招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)與管理工作量及復(fù)雜程度大幅提高的情況下，提高總部對(duì)區(qū)域及商店的人力資源管理能力是非常關(guān)鍵的?？偛坎粌H要支持區(qū)域和商店的工作，更要能把（總部）人力資源政策和好的做法都貫徹到各區(qū)域及其商店去。

2、人力資源管理基礎(chǔ)工作的配套更新和統(tǒng)一優(yōu)化亟待推進(jìn)。百安居的人力資源管理工作基本上包括招聘，薪酬，培訓(xùn)及員工關(guān)系等。人力資源管理的一些基礎(chǔ)性工作需要調(diào)整和加強(qiáng)，這對(duì)充分發(fā)揮人力資源管理的職能是十分重要的。具體而言，比如員工招聘配置這一塊，公司發(fā)展越來(lái)越快，很多崗位的工作說明書還是幾年前的，對(duì)現(xiàn)在已不適用了，需要作一些改變。及時(shí)更新崗位說明書在相當(dāng)大的程度上決定了人力資源管理職能的質(zhì)量，它決定了招聘，薪酬，培訓(xùn)及員工關(guān)系等各項(xiàng)工作的基本內(nèi)容和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。為確保每年大規(guī)模的人員招聘工作的質(zhì)量，調(diào)整目前不一致的各具地方特色的培訓(xùn)體系，這一項(xiàng)基礎(chǔ)工作是迫在眉睫的。

3、制定并推行可量化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及績(jī)效考核制度勢(shì)在必行。公司對(duì)現(xiàn)有的五分制的績(jī)效考核辦法與各個(gè)層面的百安居員工進(jìn)行了探討。大部分人喜歡用“較好”，績(jī)效考核的1到5分中， 3分為平均分，4分為比較好的，5分為優(yōu)秀。以前大家都是打3分、4分，3分、4分，很少有人打5， 1分2分是從來(lái)沒人打的。因?yàn)槿狈σ粋€(gè)可度量的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，這樣的業(yè)績(jī)考核方式大多成了“走過場(chǎng)”，更沒有與薪酬獎(jiǎng)罰掛鉤，沒有起到它應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制的作用。制定并推行科學(xué)的可度量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及有吸引力的績(jī)效考核制度勢(shì)在必行。　

4、建立和實(shí)施激勵(lì)性的傭金制度尤為重要。原來(lái)商場(chǎng)的員工是沒有激勵(lì)機(jī)制的。只是按照員工是否實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)來(lái)實(shí)行激勵(lì)措施。比說，如果公司達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo), 員工都是150元，如果公司超過了目標(biāo)，就都是250元。不管員工銷售做得好不好，大家是大鍋飯。到年底整個(gè)商場(chǎng)好，大家平均都有獎(jiǎng)金，商場(chǎng)不好就都沒有獎(jiǎng)金。

公司管理層通過與員工探討一致認(rèn)為，這個(gè)傭金機(jī)制很不公平，不強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)罰分明，也沒有清晰地向員工傳遞出百安居以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值觀。表現(xiàn)好的員工因?yàn)榈貌坏郊皶r(shí)恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)而喪失了主動(dòng)性和積極性，對(duì)業(yè)績(jī)差的員工更是沒有起到甄別，懲罰和約束的作用。公司缺乏一個(gè)好的傭金制度，應(yīng)該盡快推出更有效的激勵(lì)機(jī)制。

面對(duì)百安居人力資源分權(quán)管理的框架和亟待改進(jìn)的基礎(chǔ)管理工作。人力資源管理部門很重要，要能深刻理解公司的價(jià)值觀及高層管理者的管理意圖，并加以貫徹和執(zhí)行。人力資源管理對(duì)即將采取的管理行動(dòng)要發(fā)揮主動(dòng)性和驅(qū)動(dòng)力。人力資源部提出改進(jìn)和提高人力資源管理水平的方案，然后報(bào)呈公司高級(jí)管理層進(jìn)行分析論證，經(jīng)批準(zhǔn)后開始在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行人力資源管理政策和流程的變革。

　　二、百安居中國(guó)人力資源管理變革的對(duì)策

首先，總部和地區(qū)、商店分權(quán)制的人力資源管理關(guān)系，不可避免地使得總部人力資源管理部門對(duì)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、各區(qū)域業(yè)務(wù)開拓規(guī)劃、以及由此產(chǎn)生的對(duì)人才數(shù)量和質(zhì)量的需求缺乏足夠的理解力和快速的執(zhí)行力，更難發(fā)揮人力資源管理對(duì)公司業(yè)務(wù)及文化建設(shè)的推動(dòng)作用?，F(xiàn)有的人力資源的分權(quán)管理模式，在決策層面造成了人力資源管理戰(zhàn)略伙伴角色的缺失，在執(zhí)行層面難以對(duì)區(qū)域人力資源管理提供支持和指導(dǎo)。

其次，作為上一問題的自然結(jié)果，百安居人力資源管理的基礎(chǔ)工作如崗位分析等薄弱，滯后，缺乏一致性和協(xié)調(diào)性，不僅無(wú)法滿足更高層次的人力資源管理工作自身的需要，如確定科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系和培訓(xùn)體系等，也無(wú)法主動(dòng)滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人員素質(zhì)和企業(yè)文化建設(shè)的要求。

基于以上共識(shí)，公司執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)了人力資源管理變革方其重點(diǎn)是實(shí)施集權(quán)化的人力資源管理，開展崗位評(píng)估工作，更新崗位說明書，建立科學(xué)的以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效管理制度，以及實(shí)施公平的，有激勵(lì)作用的傭金制度。

1、人力資源集權(quán)化管理?？偛渴紫却_定了人力資源統(tǒng)一化、集權(quán)化管理的原則，總部與地區(qū)和商店的人力資源管理實(shí)施雙向匯報(bào)方式，即有關(guān)管理事務(wù)要同時(shí)匯報(bào)給職能部門和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門相關(guān)上級(jí)主管，以加強(qiáng)總部對(duì)地區(qū)及商店人力資源管理工作的規(guī)劃，指導(dǎo)，監(jiān)督和服務(wù)。
首先更加明朗總部結(jié)構(gòu)，特別是人力資源和培訓(xùn)都進(jìn)行集中管理。就是說區(qū)域的人力資源總監(jiān)應(yīng)要直接跟人力資源執(zhí)行副總裁匯報(bào)，然后同時(shí)也要向地區(qū)總經(jīng)理匯報(bào)。這樣就是雙向匯報(bào)。地區(qū)人力資源總監(jiān)和商店人力資源經(jīng)理要遵循總部這邊的人力資源管理政策和制度創(chuàng)新。同時(shí)，培訓(xùn)的做法也有所改變，地區(qū)的培訓(xùn)工作也要直接向培訓(xùn)副總裁匯報(bào)。統(tǒng)一所有的教材以及與地區(qū)有關(guān)的資料。人力資源管理工作手冊(cè)也是這樣。這些都是非?；A(chǔ)的改變，是從報(bào)告鏈和管理結(jié)構(gòu)方面的改變。

根據(jù)以上思路，百安居對(duì)公司的人力資源管理事務(wù)處理單位劃分為三大層次和單元，既總部，區(qū)域和商店， 并對(duì)不同層次和業(yè)務(wù)單元的人力資源管理范圍和操作審批權(quán)限進(jìn)一步加以規(guī)范，確定了“逐級(jí)授權(quán)，跨級(jí)管理”的原則：

 對(duì)部門內(nèi)員工的人力資源事務(wù)如面試、錄用、晉升、獎(jiǎng)懲等由該員工的上兩級(jí)經(jīng)理簽字確認(rèn)，然后遵循“兩方審批”的原則，由部門審批人和人力資源部審批人兩方共同簽署生效；如商店部門經(jīng)理或主管的面試、錄用、績(jī)效考評(píng)等需經(jīng)商店總經(jīng)理和區(qū)域人力資源總監(jiān)簽字生效。

 對(duì)雙向匯報(bào)的員工則遵循“三方審批”的原則，既由雙向匯報(bào)中職能方審批人，業(yè)務(wù)運(yùn)作方審批人和人力資源部審批人三方共同簽署生效。

 同時(shí)，公司也規(guī)定經(jīng)公司總裁授權(quán)，人力資源副總裁可作為百安居中國(guó)的全權(quán)代表簽署所有人力資源管理相關(guān)文件，而各區(qū)域人力資源經(jīng)理所有相關(guān)事務(wù)均需報(bào)總部人力資源部門備案。

2、崗位評(píng)估系統(tǒng)的建立與推廣。鑒于崗位評(píng)估和說明系統(tǒng)更新的迫在眉睫，總部人力資源管理部門迅速成立了不同的項(xiàng)目組，與各職能和業(yè)務(wù)部門一起調(diào)整更新現(xiàn)有的體系。歐倍德收購(gòu)整合為崗位評(píng)估系統(tǒng)的建立與推廣提供了絕佳的時(shí)機(jī)。

2005年4月，百安居收購(gòu)了其在歐洲和中國(guó)的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歐倍德（OBI）的全部中國(guó)業(yè)務(wù)，其中包括13家連鎖店和2000多名員工。人力資源整合作為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和文化整合成功并取得協(xié)同效益的關(guān)鍵，獲得了公司的極大重視。人力資源部從一開始就參與了OBI 收購(gòu)整合，并在公司各部門的大力支持下，利用這一時(shí)機(jī)全面和快速的完成了崗位評(píng)估系統(tǒng)在全公司范圍內(nèi)的建立和應(yīng)用，崗位說明書也全部更新。

歐倍德收購(gòu)整合是一個(gè)極好的機(jī)會(huì)，公司也給予了人力資源部更多的支持，如外聘了咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行中國(guó)零售行業(yè)薪酬福利、公司崗位級(jí)別調(diào)查，取得了一些重要的行業(yè)基準(zhǔn)資料。該顧問公司的引入很好地推動(dòng)了這一變化（建立崗位評(píng)估系統(tǒng)），他們和我們一起作了許多崗位評(píng)估, 崗位說明書 和職務(wù)職稱體系的匹配工作，不僅提供了一些進(jìn)行崗位評(píng)估工作的基本工具，而且提供了許多培訓(xùn)方面的支持和幫助。目前，每個(gè)人力資源經(jīng)理都有能力組織進(jìn)行崗位評(píng)估工作，這樣就把崗位評(píng)估、崗位定級(jí)和崗位說明書系統(tǒng)推向了全公司。

3、以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效管理――四分制的績(jī)效考核。在建立和推廣了崗位評(píng)估系統(tǒng)的同時(shí)，百安居在2005年開始推行新的績(jī)效管理制度。鑒于許多管理人員和員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)模糊，如將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，甚至等同于年終考評(píng)等，人力資源部門就績(jī)效管理的概念、方法、效能等，為全公司的管理層組織了多次培訓(xùn)，并且重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了對(duì)員工績(jī)效的過程管理而不是以前的單一強(qiáng)調(diào)考評(píng)結(jié)果。

加強(qiáng)對(duì)所有的管理層進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)，從總部的各部門負(fù)責(zé)人、人力資源經(jīng)理, 一直到地區(qū)和商店的管理人員逐層培訓(xùn)。在整個(gè)績(jī)效管理中我們更強(qiáng)調(diào)怎樣“管理績(jī)效”，即最關(guān)鍵的是對(duì)過程的監(jiān)控。年初我們對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃, 年終考評(píng)一個(gè)績(jī)效結(jié)果，但年中期間的監(jiān)控和管理是最重要的。這里包括怎樣去獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的員工，怎樣去懲戒表現(xiàn)不好的員工，當(dāng)然最終的目的是改進(jìn)公司整體的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)，百安居強(qiáng)調(diào)確定集體和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的重要性，并確立了制定目標(biāo)的SMART原則，要求管理人員根據(jù)團(tuán)體和個(gè)人的年度目標(biāo)，將其分解成數(shù)個(gè)具體的、可行的步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)，即績(jī)效目標(biāo)必須是：

 詳細(xì)的（S－specific）：表述清晰，以結(jié)果為導(dǎo)向，說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)；

 可衡量的（M－measurable) ：可計(jì)量的，客觀的；

 可實(shí)現(xiàn)的（A－achievable) ：具有挑戰(zhàn)性的，可達(dá)成的；

 適當(dāng)并現(xiàn)實(shí)的（R－relevant &realistic) ：與公司總體目標(biāo)相一致，實(shí)際可達(dá)成的；

 有時(shí)限性的（T－time bound）：設(shè)定階段目標(biāo)及截止日期。

根據(jù)SMART原則，每個(gè)部門和員工在年初都有了非常清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)，績(jī)效評(píng)估體系以此為基礎(chǔ)進(jìn)行了重要變革，即把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)由傳統(tǒng)的五分制改成四分制， 以1分（L）代表員工未達(dá)業(yè)績(jī)目標(biāo)，為績(jī)差；2 分（M）代表達(dá)到預(yù)期目標(biāo)， 為一般；3分（G）代表部分超出業(yè)績(jī)目標(biāo)，為良好；4分（E）代表大部分超出預(yù)期目標(biāo)，為優(yōu)秀。假如說公司給你訂了4 個(gè)目標(biāo)，如果你有1或2個(gè)目標(biāo)低于預(yù)期，那你就是L了。如果這4個(gè)目標(biāo)你全部100％達(dá)到了，那你就是M，就是令人滿意，目標(biāo)按公司要求完成了。還有就是G, 即部分但不是全部超過了預(yù)期業(yè)績(jī)水平，如4個(gè)目標(biāo)中，有一個(gè)目標(biāo)超出了公司的預(yù)期；如4個(gè)目標(biāo)中有3個(gè)都超出了預(yù)期，那么就是E，就是說你的業(yè)績(jī)是優(yōu)秀的。

通過這一崗位目標(biāo)明確、以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效管理制度，百安居將薪酬、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、合同續(xù)簽或中止退聘、 及其他涉及員工關(guān)系管理的工作，都與員工績(jī)效掛起鉤來(lái)。（新的）績(jī)效管理制度非常清楚的傳達(dá)給員工這樣一個(gè)信息：業(yè)績(jī)考核你是L, 很明確你的加薪將是零。你表現(xiàn)不好，我們就會(huì)中止你的合同。

但對(duì)那些5－10％績(jī)效為L(zhǎng)的員工，公司會(huì)提供更多的培訓(xùn)。如商場(chǎng)員工的銷售技巧不夠，或不知道怎樣處理客戶投訴，我們就會(huì)針對(duì)他的薄弱項(xiàng)加強(qiáng)培訓(xùn)，同時(shí)給員工一個(gè)時(shí)間表和下一步的改進(jìn)計(jì)劃。在預(yù)定的時(shí)間表內(nèi)，如果經(jīng)過3次警告還沒有改進(jìn)，我們就不續(xù)簽合同了。這樣不續(xù)簽合同是以事實(shí)為依據(jù)的，可以說服員工，員工也接受這個(gè)概念。

4、激勵(lì)性的傭金制度――3個(gè)月的滾動(dòng)提成制。為了建立有效的激勵(lì)機(jī)制，百安居也于2005年開始試行商場(chǎng)傭金制，把商店員工的收入水平與他的銷售業(yè)績(jī)掛起鉤來(lái)，上不封頂，業(yè)績(jī)?cè)胶茫?jiǎng)金越高。這一制度打破了平均主義大鍋飯，一開始是在謹(jǐn)慎試行，而且是在不同的地區(qū)試用了不同的方案。根據(jù)試行結(jié)果及時(shí)進(jìn)行了匯總，從2004年7月份開始在全公司實(shí)行了統(tǒng)一的商場(chǎng)傭金提成制。
這個(gè)制度的實(shí)施，受到了商店員工的歡迎。每人每月基本可以根據(jù)自身業(yè)績(jī)的提升得到更多的收入，而不必等到年終考評(píng)時(shí)大家根據(jù)公司效益拿彼此相差不多的獎(jiǎng)金。這一制度也考慮到了其他與業(yè)績(jī)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的因素，如客戶對(duì)商店員工的滿意度。如有客戶投訴或客戶滿意度不高，一定比例的傭金提成將被扣除。傭金提成制使員工做的好就拿的多，有拿一萬(wàn)多的。一個(gè)月上千塊的提成是很普遍的，甚至有拿到幾千塊，上萬(wàn)塊的。傭金制就真正成了激勵(lì)機(jī)制。

傭金制度實(shí)行半年后，正是到了年底業(yè)績(jī)考核時(shí)間，公司針對(duì)這一制度收集了許多員工和管理人員的反饋，并發(fā)現(xiàn)了一些急待改進(jìn)之處：

每月支付員工的傭金波動(dòng)很大。如果是銷售旺季，員工可以拿的非常高，可以把下個(gè)月的傭金都做完了，而下個(gè)月銷售不好就沒有傭金了。最典型的是有的月份有商品促銷, 負(fù)責(zé)銷售這些促銷商品的員工就拿很高的傭金，但因?yàn)槊看沃蛔霾糠稚唐返拇黉N，這樣對(duì)那些當(dāng)月沒有商品促銷的員工就很不公平。

因此，百安居就在2006年初引入了傭金提成制的3個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃，去除了促銷等因素對(duì)員工業(yè)績(jī)的影響。具體做法是把3個(gè)月的滾動(dòng)銷售加起來(lái)，按前3個(gè)月銷售總額的月平均值支付員工的當(dāng)月傭金。這樣既保證了員工收入的相對(duì)穩(wěn)定，同時(shí)也使這一制度更為公平，并使管理層和員工自身更能發(fā)揮主動(dòng)性，積極努力實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

百安居中國(guó)目前的商店總數(shù)已達(dá)60家，而且還在快速地向預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)。onmouseover=displayAd人力資源管理變革只是為百安居中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展打下了一個(gè)良好的基礎(chǔ)，人力資源管理體制的升級(jí)有也將伴隨著公司的發(fā)展如火如荼進(jìn)行，為百安居中國(guó)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展提供強(qiáng)大的人力資源支撐和持續(xù)的前進(jìn)動(dòng)力。

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