有網絡了，維護就可馬虎一點？

在我剛接手一家企業(yè)的營銷中心時，頒布了一個任務：拿幾天時間，回訪新老客戶，把能賣貨、賣得好的終端找出來，該進行資源傾斜的就傾斜，把單店銷量做大；將那些貨品上架兩個月后走得慢甚至是不走貨的終端清理出來，如果和陳列沒有多大關系，該撤場的就撤場。

這個任務安排下去的第二天，負責渠道輸理的銷售經理就打電話來了：“李總，有家店答應退貨但不結款”。怪了，竟然有這樣的事，賣了貨不給錢！

可是一番了解下來，卻發(fā)現(xiàn)主要的責任卻在我們的銷售團隊這里。原來，這家店是在10個月前鋪進去的，但是從那之后，再也沒有人去回訪過、料理過這家店。本來這家店開始是非常重視我們的產品的——把產品做了比較好的陳列，店主還要營業(yè)員主動的推。產品上架的前半個月就走貨不錯。店主一看銷量比較好就來勁了，就希望我們能多給點宣傳資料，能上促銷?？墒谴蚪o業(yè)代的電話不通，電話打進銷售部后，又一直不見人來。店家一氣，三個月不到就把我們的產品從好位置挪到了貨架低層，再后來就直接丟進了倉庫。

將近一年過去了，才見到廠家來人，店家就氣不過，“把你們那幾十塊錢的貨款當上柜費了”。

一個企業(yè)出現(xiàn)這樣的問題是非常惱火的。比如你會因此丟了客戶流失網點，喪失形象；有銷售力的網點會變得做不上量；沒有銷售力的網點還會積壓保質期一天天臨近的即期產品；造成不必要的經濟損失等等。但是類似這般重開拓輕維護的問題，在許多的企業(yè)卻都是一個普遍的現(xiàn)象。一個與此相關的直接原因就在于廣大銷售人員、銷售經理的心態(tài)：現(xiàn)在我（我們）達到一定的鋪貨上架率就有銷量了，維護松懈一點沒關系。

是故，和采購簽完合同，把貨品送到配送中心就OK了，某某連鎖的那些店在哪個位置？陳列怎么樣？賣得怎么樣？是否要跟進店面支持把銷量往上提等等，我都可以不管了或者是馬馬虎虎就可以。

對銷售而言，這些都是可以要命的。如何才能讓自己的渠道大動脈，既通暢又跳得健康有力呢？

其一，制定和堅定不移的執(zhí)行電話回訪、人員拜訪制度，為理貨及陳列工作做規(guī)范并不妨建立實施表格。

其二，對客戶開展分類定級。把A、B、C類店中每類里面銷量及貢獻比較高的終端找出來，建立特別檔案特別對待；同時就終端的客情關系及影響銷量的關鍵指標——陳列位置、排面大小等單獨定級，以便維持及改善。

其三，多用績效說話。維護是做客情、做排他……歸根結底就是做銷量，只要維護及維護中的市場改進得法，銷量提升往往都是比較快的。比如，產品陳列位由差到好，銷量就可能出現(xiàn)30%、50%甚至是幾倍的增長。有這么誘惑并具說服力的東西，為什么不與自己的銷售團隊分享，讓大家參與到“維護提升銷量”的計劃中來呢？

其四，讓我們的銷售團隊明白：自己越重視自己的產品，客戶才能重視你的產品。要實現(xiàn)這點，很多時候都需要我們變被動為主動，甚至去幫客戶多做點事。比如就不少連鎖店而言，因為“要貨多了銷售不理想要罰款”等管理體制上的限制，門店都不敢多要貨，這就造成我們的產品在一些店面賣得差不多了，貨架空了，卻因為門店貨品申請不及時影響銷量的問題。我們?yōu)槭裁床辉趲еú既ダ碡浀臅r候，同時清點各個門店的貨品數量，向店長提出補貨要求，匯總編制書面材料后，遞交該連鎖總部做配送提醒呢？

其五，以身作則養(yǎng)成多臨終端的習慣，即可掌握市場一線信息又可帶動自己的團隊，何樂而不為呢？連宗慶后每年都會把一兩百天的時間花在市場上，我們又為什么不能呢？

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