Ø 領導是做什么的：80%的人都答錯的問題

Ø 什么是情景領導？

Ø 要領導、還是要管理？

Ø 領導與管理的區(qū)別

Ø 情景領導的五種層次

Ø 情景領導的十大任務

Ø 領導力的強弱，關鍵在于影響力

Ø 實施影響力的過程和方法

  懸賞vs感召

  輔導vs關懷

Ø 權力和知名的情景運用

  法定權

  獎懲權

  關聯權

  講師權

Ø 情境領導者的三項關鍵技能

  診斷

  應變

  溝通

Ø 好領導VS糟領導

l 案例分析

ü IBM領導能力模型和隨需應變

ü 王妃的影響力

ü 中美CEO的情商指數比較

ü 經典的情景授權

l 情景實踐

ü 打造領袖

ü 誰愿把它吃下去

Ø 哪些員工需要輔導？

Ø 被領導者狀態(tài)評價——準備度

Ø 工作績效評估：能力和意愿

Ø 能力評估指標

  知識

  經驗

  技能

Ø 意愿評估指標

  信心

  動機

  承諾

Ø 準備度是動態(tài)的

Ø 如何透徹利用準備度組合

  R1：沒能力、沒意愿 

  R2：沒能力、有意愿

  R3：有能力、沒意愿

  R4：有能力、有意愿

Ø 用準備度工具診斷員工的當前狀態(tài)

Ø 評估員工狀態(tài)時的誤區(qū)

  不明確工作

  不關注顯性技能

  混淆“想要” 和“需要”

l 案例分析

ü 新官上任

ü 站著說話不腰疼

ü 公司間諜

ü 剩女的意愿和能力

l 情景實踐

ü 當指標又被提高……

Ø 領導者的行為方式

  任務導向

  關系導向

Ø 兩類行為演繹成四種領導風格

  命令

  兜售

  鼓動

  授權

Ø 如何根據準備度實施情景領導

Ø 領導者的行為和跟隨者的狀態(tài)

  跟隨者主導

  領導者主導

Ø 四類風格的變通技巧

  指導

  勸誘

  激將

  磨難

Ø 領導風格細分，應景而變

  放任

  民主

  籠絡

  游說

  強制

Ø 團隊的形成和發(fā)展階段

  形成階段

  震蕩階段

  規(guī)范階段

  高產階段

Ø 根據團隊成熟度實施情景領導

Ø 在不同的組織壞境中應對自如

  在職能型組織環(huán)境中領導有方

  在矩陣型組織環(huán)境中領導有方

  在項目型組織環(huán)境中領導有方

  在事業(yè)部組織環(huán)境中領導有方

l 案例分析

ü 經典的情景授權

ü 有本事的吃肉 

ü 從書呆子到工作狂

ü 奉勸當家的棄暗投明

l 情景實踐

ü 情景領導風格自我評估

ü 方塊拼接

Ø 需要激發(fā)動機，動機導致行為

Ø 人的需要層次分析

Ø 如何了解員工的工作動機

Ø 人的期望決定了人的行為強度

Ø 情景激勵手段的兩大類型

  獎掖激勵

  威脅激勵

Ø 滿意怎么辦、不滿意怎么辦？

Ø 如果不公平，后果有幾種？

Ø X管理還是Y管理

Ø 不同情景之下的正強化和負強化

Ø 花錢的激勵辦法和不花錢的激勵辦法

Ø 員工激勵的實用情景操作技巧

  加薪、晉升和職業(yè)發(fā)展道路設計

  提供培訓，個人企業(yè)雙雙得益

  股份和股權激勵

Ø 不同對象，不同激勵

  指揮型員工

  關系型員工

  智力型員工

  工兵型員工

Ø 360度考評與績效管理

l 案例分析

ü 獲獎的離職者

ü 紐約的老鼠和中國的SARS

ü 牛根生的財散人聚

ü 麥當勞的員工排行榜

l 情景實踐

ü 激勵動機排序

ü 一句話贊美

Ø 人的心理活動和“偏愛”傾向

Ø 如何用MBTI測定人的性格

Ø 人與人之間為什么會有差異?

Ø MBTI——人的16性格類型及其行為表現

Ø MBTI兩分法

  EI尺度：內向與外向

  SN尺度：實感和直覺

  TF尺度：思維和情感

  JP尺度：判斷和認知

Ø MBTI透鏡

  氣質透視：管理者應有的領導風格

  功能透視：有效改善溝通

  動態(tài)透視：問題解決和壓力管理

  象限透視：應對變革和建設企業(yè)文化

Ø 用MBTI處理人際差異

Ø 用MBTI推動團隊協(xié)作

Ø 人的性格類型與個人職業(yè)發(fā)展

Ø 如何營造幸福的生活、和諧的工作

l 案例分析

ü 世界名人和知名企業(yè)家的性格類型

ü 高才生在公司寫字樓里的尖叫

l 情景實踐

ü 簽字

ü MBTI測試

Ø 情景領導的講究：在其位，謀其政

Ø 作為領導的三種常用決策手段

Ø 在不同情景之下的五種決策方式

  知名決策

  少數人決策

  投票決策

  共識決策

  無異議決策

Ø 無效決策行為

Ø 不對當前情況做風險分析，請勿決策

  決策和決斷力

  理性的決策技術：決策樹

  不完全理性決策與人的風險態(tài)度

Ø 從復雜情景中快速準確發(fā)現問題

Ø 問題緊急度和問題重要性

Ø 如何尋找和定位問題的原因

Ø 創(chuàng)造性地生成多種問題解決方案

Ø 采取行動，跟蹤問題

Ø 問題解決的Create標準流程

Ø 波紋效應

Ø 企業(yè)情景問題的解決要訣

  戰(zhàn)略問題

  營銷問題

  技術問題

  項目問題

  人的問題

l 案例分析

ü 中海油收購案遇到空前阻力

ü IBM大型機降價決策

ü 營銷利潤下降的解決之道

ü 客服中心系統(tǒng)的危機處理

l 情景實踐

ü 生死與愛的抉擇

ü 囚徒困境與納什均衡

Ø 如果溝通不暢，糟的情景是什么？

Ø 情景溝通模式分析

  正式溝通與非正式溝通

  上行、平行、下行溝通

  單向溝通與雙向溝通

Ø 整肅溝通中的不良習慣

Ø 傾聽的五種情景及其對應層次

Ø 針對情景積極傾聽

  重點復述

  改述

  開放式與封閉式提問

  沉默

Ø 針對情景有效表達

  對事不對人

  陳述真實感受

  展示語言魅力

  發(fā)揮語言力量

Ø 針對情景恰當反饋

  正反饋

  負反饋

  修正性反饋

  無反饋

Ø 溝通道德與跨文化情景

Ø 完美溝通：領導力與執(zhí)行力至高境界

l 案例分析

ü A52航班遇到了什么情景？

ü We Do Chicken Right

ü 當領導發(fā)問的時候……

ü 美國艦長無視情景

l 情景實踐

ü 語言和行為的影響力

ü 碰到問題，你與幾個人溝通？