Ø 市場對項目管理的需求為何指數(shù)級增長

Ø CEO為什么要將公司轉型為項目型的公司

Ø 傳統(tǒng)運營管理的死角在哪里

Ø 來自產品周期縮短的壓力

Ø 企業(yè)戰(zhàn)略和項目實施

Ø 項目經濟與吸引眼球

Ø 當技術不再萬能

Ø 面向客戶需要的項目管理

l 案例研討

ü PMI的故事以及PMP認證

ü 制造商同銷售商的微妙矛盾

ü 全球8大 IT巨擘的核心戰(zhàn)略

ü 寶潔多品牌產品發(fā)展戰(zhàn)略

l 互動實踐

ü Bridge實景項目演練

ü 從三個方向找項目

Ø 厘清對于項目的含糊認識

Ø 項目面臨的四種挑戰(zhàn)

Ø 生產運營和項目實施的區(qū)別

Ø 項目管理管什么、不管什么？

Ø 國際領先的項目管理標桿流程

² PMI五大過程組和九大技能領域

² 專項工作：范圍、進度、成本、質量

² 專項工作：風險、人員、溝通、采購

² 整體管理與各專項工作的交叉

² 做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

Ø 啟動項目：良好開端是成功的一半

² 制定項目目標

² 利用項目章程分清責權利

² 識別干系人

² 管理層重視與授權到位

Ø 如何制定項目計劃

² 計劃包含哪些要素

² 一切源自WBS

² 天不怕地不怕就怕遺漏

² 計劃與變化

Ø 項目實施的關鍵——執(zhí)行力

² 項目實施的工作重點

² 執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能

² 個人靠工具，團隊靠流程

² 不能令行禁止，再好的流程也沒用

Ø 強有力的項目控制

² 項目控制的關鍵任務

² 項目平衡三角形

² 變更是控制的大難題

² 四種變更情景

² 兩步控制技巧

Ø 成功的項目收結

² 收尾工作從哪一天開始

² 要想順利驗收就得講究策略

² 成敗原因總結和項目評估

² 雙贏收尾，經驗傳承

Ø 項目集和項目組合管理思路

² 可行性決策，多項目取舍

² 協(xié)調管理，降本增效

Ø 在項目的不同生命周期從容周旋

l 案例研討

ü 新品開發(fā)立項，從猶豫到重視

ü 中國人骨子里重視計劃嗎

ü 德國人在一線現(xiàn)場和二線辦公室的時間

ü 競爭對手居然比我們快了兩個月！

ü 方案我有三個，出牌不按常理

ü 關鍵時刻有人撂挑子

l 互動實踐

ü 為自己的項目設定項目目標

ü 制定項目整體計劃書

ü 項目臨近結束，客戶居然說要變更

Ø 令項目經理頭疼的問題是什么？

Ø 世界級難題：用戶或管理層為什么老是在變

Ø 識別用戶需求，明確任務范圍

² 模糊的設想

² 工作的基準

² 容易混淆的除外

² 任務的交付件

Ø 掌握5種需求分析工具

Ø 從群策群力到講師判斷、再到Delphi技術

Ø 分解項目任務，用足WBS工具

Ø 開發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時原則

Ø 把握工作包的4個要素

Ø 驗收標準放在哪里有效

Ø 項目工作范圍和任務變更的控制技巧

² 看清范圍蔓延的危害在哪里

² 懂得什么該做，更懂得什么不該做

² 讓領導和同事同自己默契的秘訣

² 如何使客戶心甘情愿為你簽字

l 案例研討

ü 高手設計的不是客戶想要的

ü 識別客戶軟性需求

ü 體驗、體驗、再體驗

ü Johnson系列產品開發(fā)的多項目管理

ü 誰敢承接鳥巢工程

ü 用WBS讓下包言聽計從

ü 你什么時候把“任務分解表”交給我？

ü 如何讓供應商服你

ü 西門子經理用WBS破解技術故障難題

ü 面對巨量庫存積壓

ü 咨詢顧問的忽悠

ü 鐵路警察各管一段：上海地鐵的細節(jié)問題

l 互動實踐

ü 為自己的項目開發(fā)一個到位的WBS

ü 從第二層為項目任務分類

Ø 世界上能按時完成的項目百分比是多少

Ø 確定項目任務依賴關系

Ø 用PERT技術估算工期

Ø 用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø 早開始、晚開始，又怎么樣

Ø 用網絡圖技術開發(fā)項目進度

² 前導圖

² 箭線圖

² 條件圖

Ø 開發(fā)前導圖的秘訣詳解

² 正推法

² 反推法

² 定位關鍵路徑

² 我們要的是緊湊的進度

Ø 在關鍵路徑上如何重點安排資源

Ø 如何減少非關鍵路徑松動時間

Ø 進程中的人員、成本、質量、風險考慮

Ø 如何抓大放小，提高工作效率

Ø 關鍵節(jié)點的設置和把控

² 階段交付點

² 多方接口點

² 技術難點

² 測試驗收點

Ø 如何用MS Project形成報表、溝通進展

Ø 項目進程跟蹤和變更控制

² 項目實施中，何時容易產生沖突

² 如何處理不同優(yōu)先級的工作

² 基于工作包的進度才是可靠的進度

² 并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

² 進程跟蹤和有效的控制節(jié)點

² 化解來自市場或管理層的時間壓力

² 多項目資源沖突和資源平衡技巧

² 要不要提前

Ø 難點攻克秘訣：當計劃不如變化……

l 案例研討

ü 當領導提出不可能的竣工截至日期

ü 南北高架快速道路的進度悖論

ü 韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü 客戶強烈要求再加快一天

ü MS-Project能起多大作用？

ü 項目究竟是工具做的、還是人做的？

ü 從串行研發(fā)到并行研發(fā)

ü 一天不見心發(fā)慌

ü 開工很久了，項目經理居然沒到場

ü 意大利供應商說可以幫你提前

ü 證券交易所門戶網站的改造

ü 九個省的并發(fā)工程：北方電信整合

ü 投產日碰上大冬天

l 互動實踐

ü 為自己的項目編制進度計劃

ü 任務依賴關系大辯論

ü 開發(fā)前導圖，抓住關鍵路徑

Ø 項目投資分析和財務決策

² 機會成本，如何取舍

² 沉沒成本的干擾

² 凈現(xiàn)值

² 投資回報(ROI)，看靜態(tài)還是看動態(tài)

² 如何發(fā)現(xiàn)盈虧平衡點

Ø 產品定價、工程造價應考慮哪些因素

Ø 項目概算與項目預算有何區(qū)別

Ø 不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø 實用估算方法和工具

² 類推比較和定額測算

² 供應商投標法

² 講師判斷和Delphi技術

Ø 不實估算防范技巧

Ø D2C——面向成本設計法

² 成本驅動器識別

² 性能放棄

² D2C實施流程

Ø VE——價值工程

² 使用價值、成本價值、聲望價值

² VE功能-成本分析法

Ø 跟蹤到時間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø 資源調配與成本控制

² Duration

² Availability

² Utilization

Ø 項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

² 計劃價值PV

² 實現(xiàn)價值EV

² 實際開銷AC

Ø 項目成本控制技巧

² 如何預留應急儲備金

² D2P還是D2C

² 防止邊際效益遞減

² 定期財務審查和趨勢分析

² 成本驅動

l 案例研討

ü 基于成本和產出率的項目跟蹤及考核

ü 聽說香港那邊清倉大甩賣

ü 比爾蓋茨會為10美金停車費徘徊嗎？

ü 辦公室搬遷項目的估算失誤

ü 當預算不在計劃中

ü 家用產品功能-成本分析示例

ü 樓地面的工程量清單造價

ü 4個點擊帶來的收益

ü 大師級高手的不可預見費用預留

ü 審批出差經費

ü 航天探測器的D2C研發(fā)控制

ü 鉆到錢眼里去了

ü 從性能設計到成本設計

ü 50億當擺設：三峽治污資金短缺的惡果

ü 誤打誤撞的免費節(jié)能項目

ü H9導彈：自主研發(fā)，省錢到永遠

l 互動實踐

ü 為自己的項目制定預算

ü 索環(huán)鉸鏈產品改進的價值工程

ü Delphi技術實戰(zhàn)模擬

ü 掙值控制演練

Ø 項目人力資源管理的四個重點

² 用人要有計劃

² 人員取之有道

² 團隊共同發(fā)展

² 考核推動績效

Ø 職業(yè)項目經理的素質要求

² 善于領導團隊、激勵員工

² 擅長人際溝通、工作協(xié)調和問題解決

² 觀念更新，目的明確，自覺主動

² 誠實，敬業(yè)，負責

² 高效執(zhí)行，面向結果，能夠出業(yè)績

Ø 項目班子組建和工作分配

² 基于WBS的崗位分析

² 項目經理的角色和職責

² 項目成員的配置和職責

² 用RAM工具分配項目任務

Ø 管理層項目把控能力的提升

² 管理高層在項目中該做哪些事

² 項目管理辦公室PMO的作為

² OPM3：組織級項目管理成熟度

² 不同組織機制下的項目開展和資源安排

Ø 采用合適的管理機制，使項目績效倍增

² 職能型架構：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

² 矩陣型架構：資源重用，靈活生存

² 項目型架構：圍繞市場，重點攻關

Ø 項目團隊的發(fā)展階段和成員行為特征

² 形成

² 振蕩

² 規(guī)范

² 高產

Ø 用情景領導手段管理不同成熟度的團隊

Ø 團隊章程和項目紀律

Ø 巧妙運用虛擬項目團隊

Ø 項目人員的績效考核

² 產出率考核法：工時與費率

² 一紙鑒定法：評估、結算和獎勵

Ø 如何提升項目領導力和執(zhí)行力

² 項目環(huán)境下PM地位的特殊性

² 靠職務權，還是靠影響力

² 對PM的高素質與高技能要求

² 6種棘手人員的管控技巧

² 發(fā)揮你的知名，凸顯你的價值

l 案例研討

ü 海歸與本土：崗位配置混亂的結果

ü IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的

ü 銷售經理和產品經理的沖突及其化解

ü 誰是佳項目經理

ü PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考評

ü 波音公司的產品團隊演變

ü 從書呆子到工作狂

ü 晝夜協(xié)同作戰(zhàn)的一線團隊和離岸團隊

l 互動實踐

ü 用RAM配置人員、分配項目任務

ü PM要不要懂技術？

ü 項目經理和公司總裁誰的能量大？

ü 方塊拼接

ü 項目為什么特別需要團隊？

Ø 項目風險：是威脅，也是機會

Ø 風險三要素

Ø 可行性研究和項目決策

² 項目組合選擇和優(yōu)先級

² 機會發(fā)掘和威脅規(guī)避

² 多標準評分矩陣

² 敏感的問題在哪里：龍卷風工具

² 決策樹和決策心理

² 從初步可研到詳細可研

Ø 人的風險態(tài)度對項目效用的影響

Ø 項目風險觸發(fā)器

Ø 如何識別項目中的過程風險

² 已知風險和未知風險

² 內部風險和外部風險

² 技術風險因子和管理風險因素

² 投機風險與純粹風險

² 二次風險和駐留風險

Ø 風險的定性分析與定量分析

² 概率和影響矩陣

² EMV技術和Pareto排序

² 風險等級的劃分技巧

Ø 五大風險應對和防范策略

² 規(guī)避

² 容忍

² 解緩

² 轉移

² 意外儲備

Ø 風險的連續(xù)監(jiān)控

² 內部風險控制：SCQHT

² 外部風險防范：SPMP

² 三大主風險的防控：時間、成本、人員

² 安全風險防范

² 風險日志：動態(tài)風險控制

² 用風險管理告別危機管理

l 案例研討

ü DCS：風險等級為9的知名重點項目

ü 總有一些靠不住

ü 墨菲在產品測試中發(fā)現(xiàn)的潛在風險

ü 豆腐渣工程的風險心理

ü 竟敢壞了衙門的風水

ü 不小心擋了地方政府的道

ü 項目管理業(yè)界老大的風險管控體系

ü 看上去很美

ü 政府是如何驅使白領瘋狂購房的登峰造極之后的駐留風險

ü 塔吊傾翻了

l 互動實踐

ü 為自己的項目識別風險、開發(fā)防范措施

ü 野外生存

ü 你是冒險家還是保守者

ü 賭一把

ü 決策樹助你開拓市場/研發(fā)新品/建設投資

ü 項目為何特別易受風險影響

Ø 項目質量：滿足還是超過？

Ø VOC——項目需要哪種質量？

² 魅力質量

² 線性質量

² 理所當然質量

Ø 質量的過程控制

² 如何制定項目質量計劃

² 靠預防還是靠檢查？

² 質量缺陷，責任在上還是在下

² QA是朋友還是敵人？

Ø 質量是有代價的，也可以是免費的

² 預防成本和評估成本

² 缺陷成本和測試成本

Ø 質量控制的工具和技巧

² 樣本檢測

² 20-80原則

² 魚翅圖

² 準時化和零庫存

² 七點原則

² 質量功能部署QFD

Ø 缺陷等級、問題可控性及解決辦法

Ø 利用質量管理提升項目成功率

² TQC——全面質量管理

² 標桿管理

² 6 Sigma管理

² 連續(xù)改進

l 案例研討

ü 我倒，我真的倒了

ü GE公司的6 Sigma管理

ü 戴明是如何讓日本人折服的

ü 老外監(jiān)理：不排隊，別想進現(xiàn)場！

ü 彩虹瞬間消逝：綦江彩虹橋豆腐渣工程

ü 海爾砸冰箱

ü 業(yè)界領袖正在使用的5級QA體系

ü 豐田汽車的看家寶

ü 燕子向你道歉：不利情況下如何吸引客戶

ü 白色金盞花——歷時20年的持續(xù)改進

ü 萬科為何學惠普

ü 帕爾地公司以誰為榜樣?

l 互動實踐

ü 拿你的項目質量問題開刀

ü 項目質量因果分析

ü 紅豆實驗

ü 臨走時，PM移交了四個問題

Ø 溝通好壞決定項目成敗

Ø 掌握項目環(huán)境下的溝通方式

² 正式溝通與非正式溝通

² 上行、平行、下行溝通

² 單向溝通與雙向溝通

Ø 項目經理在溝通中的角色定位

² 項目溝通要先制定計劃

² 理順匯報關系

² 發(fā)布項目信息要講究策略

² 倡導及時、坦誠的信息流通

Ø 整肅溝通中的10種不良習慣

Ø 項目審查技巧

² 自查和互查

² 重點關注哪幾個關鍵績效指標

² 泛泛詢問vs深度質詢

² 進展報告工具：從50-50到0-100

Ø 項目端到端審計

² 如何檢查下屬的工作

² 如何應對上級的審查

² 如何向客戶匯報

Ø 跨部門工作協(xié)調和沖突解決

² Johari窗口工具：沖突根源分析

² 項目不同階段沖突強度比較

² 5種沖突管控對策

Ø 與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

² 積極傾聽：復述和改述

² 有效表達：對事不對人

² 恰當反饋：正反和修正

² 換位思考：同理心妙用

Ø 項目會議管理技巧

² 如何使議程緊湊

² 如何讓演講更有吸引力

² 如何說服旁人

² 如何避免問題扯皮

² 如何讓會議紀要發(fā)揮大效力

Ø 項目干系人管理

² 干系人識別

² 工具：利益和關系矩陣

² 與干系人共同解決問題

Ø 跨國項目和跨文化項目的溝通

l 案例研討

ü 普華永道的7－key項目報告

ü 我的投訴和前者一樣

ü 美國制造局工程項目跟蹤體系

ü 現(xiàn)在說得輕巧，當時你在哪里

ü 臨走時，PM移交了四個問題

ü 項目會議非開不可嗎？

ü 大型土木工程用工數(shù)據(jù)為何不被認帳？

ü 勤請示多匯報好不好？

ü 銀行客戶服務中心的宕機事件

ü 搞關系不一定靠喝酒

l 互動實踐

ü 對你手頭的項目進行端到端審計

ü A4紙的不同結局

ü 部門協(xié)調中的同理心訓練

ü 面對客戶告狀

Ø 采購決策：外包、引進、還是自主研發(fā)？ 

Ø 如何制定采購計劃

Ø 如何計算物料采購批量

Ø 招投標管理

² 如何準備招投標文件

² 如何詢價和報價

² 國際競爭性招標ICB基本程序

² 國內競爭性招標NCB基本程序

Ø 項目合同管理

² 商務合同和技術合同的區(qū)別

² 如何撰寫SOW

² 三種主要的合同類型及其計算

² 不同形式合同的風險評估

² 索賠處理

Ø 項目談判技巧

² 放棄事先準備，等于談判自殺

² 選擇天時地利

² 善用高人上策

² 如何識破對手的鬼蜮伎倆

² 適當使用手腕

² 簽署雙贏合同

Ø 供應商管理技巧

² 如何選擇下包

² 如何跟蹤下包的項目進度

² 如何考核下包工作績效

² 如何驗收下包的交付物

² 合同款支付技巧

² 利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l 案例研討

ü 讓甲方都樂意使用的乙方合同版本

ü 兩毛五分錢導致一億元標的流產

ü 低報價的供應商一下飛機跟你搞什么

ü 癱瘓后重建的BOT電站項目

ü PIA的合同陷阱和多下包管理

ü 令人震驚的日商項目談判情報刺探

ü 卡住下包款項的手段與得失

ü 日本PM上山干什么？

l 互動實踐

ü 對你的項目進行實戰(zhàn)招投標

ü 利潤分享型合同的計算

ü 沖突性談判：你我都需要這筆錢

ü 捆綁招標

Ø MS Project項目管理軟件的操作界面

Ø 實用工具視圖

Ø 創(chuàng)建項目文件

Ø 創(chuàng)建和管理項目的任務

Ø 分解任務并完善WBS要素

Ø 安排任務工期

Ø 形成項目進度計劃

Ø 分配項目資源

Ø 形成項目預算

Ø 跟蹤項目進展狀況

Ø 分析和管理項目成本

Ø 輸出項目完成情況報表

l 案例研討

ü 商業(yè)大廈建筑施工項目

ü 電信臨時監(jiān)控中心工程

l 互動實踐

ü 上機實戰(zhàn)操作：用project編制項目范圍、進度計劃及項目預算

Ø 課程測驗

Ø 試題點評