如何設計中高層責權(quán)利體系
**節(jié)、高效運營與責權(quán)利的合理配置 1、責權(quán)利失衡給企業(yè)帶來的五大弊端 □責重權(quán)輕——巧婦難為無米之炊 □責輕權(quán)重——站著說話不腰疼 □利寡責重——喪失動力之源 □利豐責輕——資源配置錯位 □責權(quán)利不清——越大的企業(yè)，老板越累 ——要讓馬兒跑更要讓馬兒吃草 2、必須關(guān)注影響責權(quán)利配置的管理環(huán)境 □中國傳統(tǒng)文化對企業(yè)責權(quán)利配置的影響 □市場經(jīng)濟下的企業(yè)責權(quán)利配置 □企業(yè)文化對責權(quán)利配置所起到的直接作用 □員工心智對企業(yè)責權(quán)利配置的影響 □企業(yè)各發(fā)展階段對責權(quán)利配置的特殊要求 ——違背了客觀的管理環(huán)境就等于緣木求魚 3、看清責權(quán)利的辯證統(tǒng)一 □員工對職責與責任的價值取向 □員工的權(quán)力觀與責任觀是如何對立的 □**什么可以讓責任與權(quán)力達到合理的均衡 □員工的逐利性與責任擔當條件下的權(quán)力配置關(guān)系 ——責權(quán)利是樹與樹般的相守和森林般的整體 4、為什么責權(quán)利的科學設置是企業(yè)高效運營的必備條件 □責權(quán)利是如何驅(qū)動企業(yè)運營系統(tǒng)的 □為什么員工獲取卓越績效需要責權(quán)利的合理配置 □為什么價值創(chuàng)造與價值分配是責權(quán)利體系需要解決的核心問題 □知識型員工責權(quán)利的價值觀對企業(yè)運營的影響 ——案例分析：某電纜集團如何**責權(quán)利的合理配置達到企業(yè)的高效運營 ——無責則不為，無權(quán)則無果，無利則不前 第二節(jié)、建立責任機制保證目標落實 5、傳統(tǒng)責任機制存在的問題 □從職責與責任被割裂談起 □部門職能與崗位職責不是責任機制的全部 □有任務無責任是企業(yè)管理存在的常見問題 ——明確員工的工作內(nèi)容只是建立責任機制的**步 6、建立責任機制的基礎性工作 □運營系統(tǒng)管理診斷 □中高層工作分析與規(guī)劃 □素質(zhì)與責任擔當關(guān)系分析 □任職資格分析 □員工心智文化分析 □法律與社會責任分析 ——因地制宜的**步是分析清楚這塊地的土壤情況 7、中高層工作職責怎樣設定才是合理 □靜態(tài)職責描述會忽略動態(tài)的工作內(nèi)容 □中高層的崗位職責要細中有粗 □工作的天規(guī)要明確，有待發(fā)揮的應模糊 □基于中高層的管理職責分解法 □基于價值創(chuàng)造流程的責任定義 □職位角色模型 □喪失了使命的崗位職責那只能是沒有靈魂的軀體 實操演練：動態(tài)環(huán)境下的中高管層崗位職責提取與點評 ——把鐘撞好是崗位職責，懂得積德行善與普渡眾生方能成為得道高僧 8、明確中高層的崗位任職資格 □任職資格不是簡單的設定準入條件 □任職資格的提升會給企業(yè)管理帶來那些問題 □為什么員工符合任職資格而不能勝任本職工作 □任職資格如何支撐人力資源達成人才的鑒別功能 □任職資格的過去、現(xiàn)在、未來應如何銜接 □如何結(jié)合企業(yè)的實際情況設定中高層的任職資格 案例分析：某制造業(yè)任職資格的變遷 ——任職資格的提升，應是讓人才長江后浪推前浪，前浪跑到學習的崗位上 9、確定職責履行的度量標準——開展績效考核 □職責與權(quán)力對應的是責任 □如何**績效考核來度量責任承擔的輕重 □高效運營對于中高層績效考核的要求 □如何提取中高層績效考核指標 □如何設定計分方式、考核標準、目標值 □中高層的績效考核周期如何設定 □面對績效考核結(jié)果，人力資源該怎樣組織面談 □如何開展定期檢討，回顧目標的完成情況 案例分析與實操演練：中高層績效考核指標的提取與點評 ——沒有尺度就不知道身高，沒有考核就無所謂的責任承擔機制 10、案例分析：某國有企業(yè)經(jīng)濟責任制研討 第三節(jié)、完善權(quán)力機制，實現(xiàn)有效領導 11、企業(yè)權(quán)力失衡的現(xiàn)行分析 □表面的權(quán)利與實際的權(quán)力不匹配 □臨時授權(quán)占據(jù)主導地位 □有能無權(quán)、有權(quán)無能、有職無權(quán)、無職有權(quán)、有權(quán)無責 □過度授權(quán)與授權(quán)不足 □授權(quán)如何影響企業(yè)追求卓越 □為什么老板不敢授權(quán) □職業(yè)經(jīng)理人為什么不敢要權(quán) ——此權(quán)非彼錢，既不相及，要來何用 12、如何建立權(quán)限標準 □如何劃分權(quán)限的類型 □建立權(quán)限等級標準的意義 □如何設計權(quán)限標準表 □動態(tài)權(quán)限標準模型 □權(quán)限標準變更的注意事項 實操演練：公司層級授權(quán)標準的編制與點評 ——無標準不成方圓，不做區(qū)分難授權(quán) 13、如何在動態(tài)中調(diào)整權(quán)限 □當無能力行使權(quán)力時 □當不正當行使權(quán)力時 □當超越授予的權(quán)力時 □權(quán)限調(diào)整的方式與條件 □調(diào)整權(quán)限應注意的八大事項 ——權(quán)限調(diào)整的恰當與否是組織體系的靈活性的重要體現(xiàn) 第四節(jié)、調(diào)節(jié)利益機制，提高運營效率 14、中高層利益機制的內(nèi)容 □利益評估機制 □利益獲取機制 □利益處罰機制 □利益調(diào)整機制 □利益退出機制 ——讓利益的獲取攤在公平與效率的陽光下 15、中高層利益設置的要點 □如何讓中高層收益體現(xiàn)效率與公平 □如何讓中高層收益兼顧長期與短期利益 □物質(zhì)獎勵與非物質(zhì)激勵 □利益與績效的關(guān)系處理 ——將人力成本用在刀刃上 16、中高層薪酬設計 □如何開展職業(yè)經(jīng)理人薪酬水平調(diào)查 □管理崗位評估與薪等薪級的設計 □固定年薪設計 □風險型年薪設計 □常規(guī)績效型薪酬設計 □中高層薪酬如何融入經(jīng)濟責任制當中 實操演練：中高層風險型年薪設計與點評 ——薪酬設計是人力資源的核心工程 17、中高層福利設計 □工資、獎金與福利的關(guān)系 □如何讓福利變得更加具有激勵性 □彈性福利與員工激勵的關(guān)系 □如何設計彈性福利 □如何將福利激勵與薪酬激勵相掛鉤 □如何將福利與績效考核相掛鉤 ——無后顧之憂，故更能勇往直前 18、案例分析：松下電器如何**重塑責權(quán)利，走出經(jīng)營困境 ■實操演練：某一高層崗位責權(quán)利方案的設計與點評 五、【導師介紹】 陳嘯語 1、專業(yè)與職業(yè)背景 陳嘯語，工商管理碩士，經(jīng)濟師，中國制造業(yè)管理咨詢培訓網(wǎng)特聘培訓導師，英國劍橋CIE人力資源中國區(qū)培訓導師，廣東中小企業(yè)管理局培訓示范基地客座教授，清華大學、北京科技大學等多家知名院校特邀培訓導師，國內(nèi)多家知名管理咨詢公司技術(shù)指導顧問。陳老師具有豐富的企業(yè)實戰(zhàn)工作經(jīng)驗，曾先后出任上汽某事業(yè)部管理部經(jīng)理，中國商業(yè)企業(yè)管理協(xié)會天津考試中心主任等要職，其在組織運營及人力資源管理方面頗有造詣，深受企業(yè)及學員的好評。 2、研究領域 組織運營、人力資源、管理技能 3、授課資歷 ◆主題授課：僅人力資源方面，受訓人數(shù)就高達2萬余人。咨詢領域：覆蓋了汽車、電池、電器、房地產(chǎn)、食品、木業(yè)、機械、礦業(yè)、化工、五金、貿(mào)易、房地產(chǎn)等多個行業(yè)。 ◆6M企業(yè)運營模式與內(nèi)聚型組織運營模式創(chuàng)始人：基于價值鏈、專業(yè)要素、職能要素、文化要素的高效組織運營模式，完整的解讀了組織運營的動力機制、高效運營要素的選取、要素如何組合等運營管理層面上的管理難題。 ◆6D薪酬設計技術(shù)創(chuàng)始人：成功的解決了多維度下的企業(yè)薪酬設計難題，是為全面和知名的薪酬設計技術(shù)之一。對多維度下，全方位的管理人員薪酬、研發(fā)人員薪酬、銷售型薪酬、計件型薪酬做了精辟的解讀。 ◆代表性著作：《高效組織運營》、《職場薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃》等 4、授課特色 ◆特有的5 1培訓模式：前沿理論知識講授，互動式經(jīng)典案例分析，輔導式方案設計，現(xiàn)場問題診斷、精辟點評，加上NLP教練技術(shù)，獨特的“5 1”授課模式可徹底杜絕空頭理論，全面提升管理者的實戰(zhàn)能力?！粽n堂學習與企業(yè)體驗相結(jié)合：學員將課堂所學知識，結(jié)合所在企業(yè)實際情況，進行體驗式消化，邊學習邊研討，不斷提升和完善自身的知識結(jié)構(gòu)與管理能力?！衾碚撆c行動相結(jié)合：老師講解，結(jié)合行動學習法，學員現(xiàn)場開展設計，老師點評，在講解中掌握，在動手中深化與鞏固。 5、客戶見證

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