2天場景版《專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干-新晉管理者轉(zhuǎn)型與價(jià)值塑造》-

-24003045243752024
2024
739775793115專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)
《新晉管理者轉(zhuǎn)型與價(jià)值塑造》
——王靜老師
專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)
《新晉管理者轉(zhuǎn)型與價(jià)值塑造》
——王靜老師
-1129665-885825-6026158777605課程大綱
【課程名稱】
《專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)-新晉管理者轉(zhuǎn)型與價(jià)值塑造》
【課程背景】
組織中，絕大多數(shù)管理者來自于具有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)骨干，于是，形成了如下三個(gè)問題：
千軍萬馬奔“仕途”從專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干到管理者造成縱向晉升通路“擁堵”
專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干并不具備管理思維，無法理解個(gè)人價(jià)值到團(tuán)隊(duì)價(jià)值的轉(zhuǎn)變
專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干只關(guān)注縱向發(fā)展而忽略橫向發(fā)展，大量的浪費(fèi)了組織的人力物力財(cái)力
而后，當(dāng)專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干獲得晉升機(jī)會后，面對管理他們有的僅是零散的經(jīng)驗(yàn)和感覺，并沒有真正形成管理技能，因而他們最缺的就是管理的實(shí)操能力。
走上管理崗位后，管理者將面臨很多的問題：如何對新的角色做好定位？如何帶領(lǐng)一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)？如何制定并分解工作績效？如何制定工作計(jì)劃？如何與領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬進(jìn)行高品質(zhì)的溝通？如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)活動？如何培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬以提升他們的勝任能力……
課程 《專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)—向新晉管理者轉(zhuǎn)型與價(jià)值塑造》不但深入講解管理的本質(zhì)，還結(jié)合大量的案例討論和現(xiàn)場的實(shí)際操作，將枯燥的專業(yè)知識轉(zhuǎn)換為通俗易懂的操作方法，從而使專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干輕松掌握管理學(xué)知識，并有效幫助專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干提升相關(guān)的管理技能和技巧。
【課程收益】
幫助專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干全面認(rèn)知自我角色定位；
了解新形勢下專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干的角色定位與首要職責(zé)；
全面系統(tǒng)化認(rèn)知管理的本質(zhì)與內(nèi)在原理；
了解未來工作重點(diǎn)與步驟、流程；
掌握管理中組織、協(xié)調(diào)、控制、輔導(dǎo)、激勵(lì)與授權(quán)的綜合應(yīng)用新模式；
幫助專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干掌握管理溝通的基本原則與技巧；
掌握激活團(tuán)隊(duì)， 提升團(tuán)隊(duì)的主動能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行。
【課程時(shí)長】2天，6小時(shí)/天，共計(jì)12小時(shí)
【課程對象】企業(yè)中/基層管理人員、管理精英、儲備干部
【講師分享大綱】第一單元：專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干的自我管理本質(zhì)與原理
企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展模型
企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展及人力資本的累積
企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與員工個(gè)人價(jià)值之間的關(guān)系
重新定義員工價(jià)值
員工價(jià)值三支柱：價(jià)值評定、價(jià)值呈現(xiàn)、價(jià)值反饋
如何對員工價(jià)值進(jìn)行評定
案例：稻盛和夫與員工價(jià)值
人力資源投資回報(bào)率(ROI)
第二單元：專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干的管理意識構(gòu)建
VUCA時(shí)代，企業(yè)更需要可持續(xù)發(fā)展
源自于IBM的“企業(yè)可持續(xù)發(fā)展模型”
什么是管理？管理的本質(zhì)要解決那些問題？
緣起-管理的起源
發(fā)展-管理的內(nèi)核
展望-從管理到領(lǐng)導(dǎo)
案例分析：本季度績效表現(xiàn)評估
甲：吃苦耐勞型員工
乙：積極主動型員工
丙：資深元老型員工
?。盒逻M(jìn)活躍型員工
作為同事為以上四位員工打分VS作為管理者對以上四位員工打分
分析兩次打分的差異存在
團(tuán)隊(duì)討論：根據(jù)績效表現(xiàn)評價(jià)如何與以上四位員工做溝通
從專業(yè)高潛到管理者需要關(guān)注的四個(gè)維度？
保-結(jié)果
促-關(guān)系
提-能力
維護(hù)-各司其職
企業(yè)發(fā)展的新趨勢
從德勤人力資本報(bào)告看管理著力趨勢
全面構(gòu)建專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干的管理意識

第三單元：專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干的自我角色認(rèn)知與管理
專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干的三大角色：執(zhí)行角色、管理角色、領(lǐng)導(dǎo)角色
執(zhí)行角色-給出結(jié)果、產(chǎn)生價(jià)值
管理角色-通過別人完成工作
領(lǐng)導(dǎo)角色-通過營造氛圍改善組織績效
專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干三大角色看角色認(rèn)知
自我認(rèn)知：我是誰？我應(yīng)該是誰？是什么決定了我的角色和定位？
執(zhí)行認(rèn)知：執(zhí)行意味著什么？什么是結(jié)果？什么事價(jià)值？
管理認(rèn)知：從建設(shè)團(tuán)隊(duì)-團(tuán)隊(duì)管理-團(tuán)隊(duì)建設(shè)-系統(tǒng)打造
領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知：環(huán)境改變?nèi)?，而人亦能改變環(huán)境
場景化案例：管理難度分析
場景化案例：管理者如何規(guī)劃未來工作
專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干容易出現(xiàn)的角色定位誤區(qū)
低智者謀事
中智者謀人
高智者謀局
第四單元：專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干能力提升-對上管理
為什么要做好對上管理？
對上管理的基礎(chǔ)：洞察自身與上級所需
做好對上管理的“和則兩利”原則
利-從“利”出一孔到“力”出一孔
和-價(jià)值“合”才能行動“和”
場景化案例演練：對上領(lǐng)導(dǎo)你準(zhǔn)備好了嗎？
日常工作中的對上管理
重要工作任務(wù)重的對上管理
對上管理思維轉(zhuǎn)變?nèi)壳?br /> 從員工思維到領(lǐng)導(dǎo)者思維
從單一執(zhí)行責(zé)任到領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任
從個(gè)體價(jià)值到團(tuán)隊(duì)價(jià)值
案例演練：承接來自領(lǐng)導(dǎo)的工作任務(wù)（對上管理）
對上管理實(shí)戰(zhàn)模型+訓(xùn)練+話術(shù)
對上管理提升執(zhí)行力的六大步驟
對上溝通五步法，讓對上溝通更富有成效
對上溝通實(shí)用工具清單（內(nèi)含對上溝通/工作匯報(bào)實(shí)用工具）
第五單元：專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干能力提升-對下管理
為什么要做好對下管理？
從蓋洛普的研究報(bào)告看對下管理
做好對下管理的價(jià)值
案例演練：來自于資深員工的工作推脫
工作態(tài)度=認(rèn)知+情感+行為意向
案例研討：管理者被賦予的權(quán)力起到什么作用？
管理中權(quán)力分三種：職位權(quán)力、交換權(quán)力、影響權(quán)力
實(shí)戰(zhàn)討論：使用三項(xiàng)權(quán)力的分析
從馬斯洛的需求五層次在管理中的運(yùn)用
組織中四種不同類型員工的管理
意愿高+能力強(qiáng)
意愿高+能力弱
意愿低+能力強(qiáng)
意愿低+能力低
案例演練：員工認(rèn)為工作目標(biāo)制定及任務(wù)分配不公平
案例研討：管理者為什么要深度關(guān)注“公平感”
管理中的“不公平”產(chǎn)生三種變量
目標(biāo)管理的三條常用理念
目標(biāo)管理三件大事
從目標(biāo)制定到成果落地模型
思考：怎樣才能被提拔？
領(lǐng)導(dǎo)者提拔你，不是為你而是為他自己解決問題
必須有業(yè)績落地和價(jià)值產(chǎn)出
團(tuán)隊(duì)的整體士氣高漲
你不在江山依舊在
警惕思維的慣性，不管對上、對下領(lǐng)導(dǎo)都需要用領(lǐng)導(dǎo)者思維
第六單元：專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干能力提升-橫向管理
來自橫向管理中障礙
你部門認(rèn)為的重點(diǎn)，卻不是其他部門認(rèn)可的重點(diǎn)
你部門認(rèn)為的目標(biāo)，卻不是其他部門眼中的目標(biāo)
你手中沒有可讓關(guān)聯(lián)部門必須全力配合你的權(quán)力
在跨部門協(xié)作中，“應(yīng)該“和“道理”失去了作用
只有以目的導(dǎo)向地看清事實(shí)；
當(dāng)你無法命令他人時(shí)，只能靠激發(fā)他人的積極性來合作；
你需要以幫助他人的行動來獲得他人對你的支持。
場景化案例演練：重大過失誰之過？（上）
問題1：分析影響重大過失的三個(gè)重要部門
問題2：找出導(dǎo)致重大過失的最重要的5個(gè)原因
做了什么或負(fù)了什么責(zé)任不一定等于對他人的價(jià)值。
對他人的貢獻(xiàn)就是他人從你的行動中獲得的需求滿足和價(jià)值鏈接。
完成工作和貢獻(xiàn)價(jià)值的區(qū)別
價(jià)值貢獻(xiàn)的定義：貢獻(xiàn)=價(jià)值*能力
場景化案例演練：重大過失誰之過？（下）
實(shí)戰(zhàn)討論：如何做好橫向管理：橫向管理模型
描述你的部門價(jià)值
繪制你的部門實(shí)現(xiàn)價(jià)值的能力曲線
第七單元：專業(yè)高潛業(yè)務(wù)骨干橫向領(lǐng)導(dǎo)合作策略
場景化案例演練：重大過失案例復(fù)盤
如何制定確保成功的合作策略
以目的為導(dǎo)向
以目標(biāo)精準(zhǔn)為設(shè)定
清晰分析和定位關(guān)鍵的協(xié)作節(jié)點(diǎn)
找準(zhǔn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上關(guān)鍵人物的關(guān)注點(diǎn)
制定準(zhǔn)確的協(xié)作策略
跨部門橫向溝通與沖突管理中的人際溝通障礙：
聆聽障礙導(dǎo)致的互不理解
利益/立場沖突導(dǎo)致的互不融合
性格障礙導(dǎo)致的風(fēng)格各異相互排斥
如何準(zhǔn)確地解決橫向溝通與沖突管理中的人際溝通障礙：
溝通技巧解決聆聽障礙：說、聽、問、看、感受
有效構(gòu)建部門價(jià)值解決利益立場沖突
性格測試及運(yùn)用技巧解決風(fēng)格各異導(dǎo)致的相互排斥：DISC/PDP-兩者選其一
橫向溝通與沖突管理模型提升企業(yè)整體績效

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