國際工程項目管理


海外與國際工程項目管理


課程詳細內(nèi)容一覽：

? 海外工程現(xiàn)狀及國際承包項目的挑戰(zhàn)
|地區(qū)經(jīng)濟和跨國項目戰(zhàn)略 |跨國項目面臨的4個挑戰(zhàn) |
|海外項目與國際工程的特點 |建設(shè)項目與生產(chǎn)運營的不同 |
|工程規(guī)模、行業(yè)價值、戰(zhàn)略效益 |國際大項目：項目集管理思路 |
|專業(yè)分布和市場分布 |國際多項目：項目取舍和組合管理思路 |
|國際承包項目的分類 |海外工程建設(shè)項目的瓶頸在哪里 |
|DDB：設(shè)計-招標-建造模式 |來自市場、政府、環(huán)境的三重壓力 |
|設(shè)計、施工總承包 |業(yè)主或客戶日益增長的定制需求 |
|EPC交鑰匙工程 |當技術(shù)不再萬能 |
|BOT及其變種 |跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨國界帶來的難題 |
|厘清對于項目的含糊認識 |完善體系，成為國際一流的建設(shè)項目企 |
| |業(yè) |
|案例研討 |
|歐美建設(shè)工程現(xiàn)狀 |BP在國際的項目所面臨的頭疼問題 |
|PMP認證對國際工程項目的規(guī)范和推動 |老美擱淺，中國出手：南亞EPC工程 |
|太平洋島國的BOT電力項目 |發(fā)展商同承包商的微妙矛盾 |
|情景實踐 |
|選擇項目承包模式 |從三個方向找項目 |

? 國際項目或海外工程的整合管理流程：立項、計劃、實施、控制和收尾
|項目管理管什么、不管什么？ |項目實施的關(guān)鍵——執(zhí)行力 |
|國際領(lǐng)先的項目管理標桿流程 |項目實施的工作重點 |
|PMI五大過程組和九大技能領(lǐng)域 |執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能 |
|專項工作：范圍、進度、成本、質(zhì)量 |個人靠工具，團隊靠流程 |
|專項工作：風險、人員、溝通、采購 |不能令行禁止，再好的流程也沒用 |
|整體管理與各專項工作的交叉 |強有力的項目控制 |
|做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳 |項目控制的關(guān)鍵任務(wù) |
|啟動項目：良好開端是成功的一半 |項目平衡三角形 |
|制定項目目標 |變更是控制的最大難題 |
|利用項目章程分清責權(quán)利 |四種變更情景 |
|識別干系人 |兩步控制技巧 |
|管理層重視與授權(quán)到位 |成功的項目收結(jié) |
|如何制定項目計劃 |收尾工作從哪一天開始 |
|計劃包含哪些要素 |要想順利驗收就得講究策略 |
|一切源自WBS |成敗原因總結(jié)和項目評估 |
|天不怕地不怕就怕遺漏 |雙贏收尾，經(jīng)驗傳承 |
|計劃與變化 |在國際項目的不同生命周期從容周旋 |
|案例研討 |
|立項，從猶豫到重視 |方案我有三個，出牌不按常理 |
|中國人骨子里重視計劃嗎 |競爭對手居然比我們快了兩個月！ |
|德國人在一線現(xiàn)場和二線辦公室的時間 |關(guān)鍵時刻有人撂挑子 |
|情景實踐 |
|制定國際工程建設(shè)項目的整體計劃書 |臨近竣工，客戶卻提出重大變更 |

? 國際項目與海外工程風險防控：投資決策、風險評估、防范措施、連續(xù)監(jiān)控
|項目風險：是威脅，也是機會 |國際項目與海外工程的風險管理步驟 |
|如何識別國際工程項目風險 |風險識別和定位 |
|已知風險和未知風險 |風險評估：先定性，再定量 |
|內(nèi)部風險和外部風險 |確定每一個風險的概率和影響 |
|業(yè)務(wù)風險與純風險 |用EMV工具劃分風險等級 |
|PLESC工具：國際工程的風險來源分析 |用Parato方法對風險排序 |
|政治因素 |取舍有道：開發(fā)5種風險應(yīng)對策略 |
|法律因素 |心理因素對項目決策者的奇妙影響 |
|經(jīng)濟因素 |風險喜好者和風險厭惡者 |
|社會因素 |獲得和損失讓你決策發(fā)生偏誤 |
|文化因素 |期望貨幣值并沒有起作用 |
|深度解剖不定因素，把握項目決策風險 |國際項目與海外工程的風險防控 |
|敏感性分析 |招投標風險 |
|SWOT技術(shù) |合同風險和索賠風險 |
|決策樹 |成本控制風險 |
|國際工程的投資融資風險和財務(wù)決策 |進度風險 |
|機會成本和沉沒成本 |采購與物流風險 |
|資金的時間價值 |質(zhì)量和安全風險 |
|盈虧平衡分析 |人員風險 |
|案例研討 |
|DCS：風險等級為9的多國合作項目 |不可能的工程截止日期 |
|QRM風險防控體系 |癱瘓后重建的BOT工廠項目 |
|非洲紅土壤導致索賠無望 | |
|情景實踐 |
|為你的國際項目開發(fā)風險防范措施 |賭一把 |

? 海外國際項目設(shè)計管理和工作范圍控制：業(yè)主需求分析、工程范圍設(shè)計和任務(wù)分解
|最令國際項目經(jīng)理頭疼的問題是什么？ |工程范圍設(shè)計 |
|世界級難題：客戶或政府為什么老是在 |模糊的設(shè)想 |
|變 |工作的基準 |
|業(yè)主需求收集和分析的方法和工具 |容易混淆的除外 |
|問卷與訪談 |任務(wù)的交付件 |
|閉門造車與群策群力 |用WBS工具對項目任務(wù)進行精準分解 |
|引導式需求研討會 |從第二層劃分模塊 |
|親和圖和標桿法 |底層工作包的設(shè)計：5個要素 |
|Delphi技術(shù) |任務(wù)可控性：7層次+80小時原則 |
|全生命周期的國際或海外項目設(shè)計步驟 |驗收標準：放在哪里最有效 |
|可研設(shè)計 |國際或海外項目的工作范圍變更控制技 |
|初步設(shè)計 |巧 |
|施工圖深化設(shè)計 |看清范圍蔓延的危害在哪里 |
|不懂WBS = 不懂項目管理 |懂得什么該做，更懂得什么不該做 |
|讓所有工作沒有漏項 |如何使客戶心甘情愿為你簽字 |
|讓項目各方無法扯皮 |讓業(yè)主、承包商、監(jiān)理相互默契的秘訣 |
|案例研討 |
|業(yè)主同EPC承包商的微妙關(guān)系 |三邊工程的問題 |
|高手設(shè)計的不是客戶想要的 |誰敢承接鳥巢工程 |
|外行變內(nèi)行的高招 |用WBS讓下包服你 |
|互動實踐 |
|為國際項目開發(fā)一個實用的WBS |從第二層為項目任務(wù)分類 |

? 國際項目施工組織和進度控制：工期和資源計劃、關(guān)鍵路徑、節(jié)點控制、進程掌控
|世界上能按時完成的項目百分比是多少 |國際項目與海外工程的施工組織管理 |
|確定跨國項目任務(wù)依賴關(guān)系 |施工方法和技術(shù)措施的貫徹 |
|用PERT技術(shù)估算工期 |人員、成本、質(zhì)量、風險的均衡考慮 |
|用6 Sigma方法優(yōu)化工期 |用MS Project形成報表、溝通進展 |
|用網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)開發(fā)項目進度 |國際或海外工程的項目節(jié)點控制技巧 |
|前導圖 |關(guān)鍵節(jié)點的設(shè)置 |
|箭線圖 |關(guān)鍵節(jié)點的把控 |
|條件圖 |國際或海外項目進程跟蹤和變更控制 |
|開發(fā)前導圖的秘訣詳解 |基于工作包的進度才是可靠的進度 |
|正推法 |并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工 |
|反推法 |如何應(yīng)對來自市場或管理層的壓力 |
|定位關(guān)鍵路徑 |多項目資源沖突和資源平衡技巧 |
|在關(guān)鍵路徑上如何重點安排資源 |要不要提前 |
|如何減少非關(guān)鍵路徑松動時間 |難點攻克秘訣：當計劃不如變化…… |
|案例研討 |
|當業(yè)主提出不可能的竣工日期 |意大利供貨商說可以提前 |
|韋爾奇在費城召集GE項目大會 |投產(chǎn)日碰上大冬天 |
|開通時間的錯誤選擇 | |
|情景實踐 |
|編制國際工程項目進度計劃 |四種任務(wù)關(guān)系和前導圖開發(fā) |

? 國際項目或海外工程財務(wù)與成本控制：投資決策、工程造價、資金管理、成本控制
|國際項目的財務(wù)準則 |國際項目與海外工程的常用估算方法 |
|國際工程總包項目的財務(wù)管理 |類推比較和最佳猜測 |
|項目投資分析與財務(wù)決策 |供應(yīng)商投標法 |
|如何利用融資 |專家判斷和Delphi技術(shù) |
|項目概算與項目預算有什么不同 |重視工時費率，考核成本績效 |
|從三大報表診斷工程健康狀況 |Duration |
|項目總承包的成本管控要點 |Availability |
|國際或海外工程不同階段的估算精度 |Utilization |
|粗量級 |跨國項目跟蹤和控制的有力工具：掙值|
|預算級 |法 |
|精確級 |計劃價值PV |
|國際或海外工程造價的內(nèi)容和步驟 |實現(xiàn)價值EV |
|建設(shè)工程費 |實際開銷AC |
|安裝工程費 |階段結(jié)算與竣工決算 |
|設(shè)備及工器具購置費 |國際與海外工程項目成本控制技巧 |
|與土地、建設(shè)、生產(chǎn)相關(guān)的費用 |如何預留應(yīng)急儲備金 |
|預備費 |D2P還是D2C |
|項目流動資金 |按成本斜率壓縮工期 |
|工程量清單造價 |防止邊際效益遞減 |
|不實估算防范技巧 |定期財務(wù)審查和趨勢分析 |
| |成本驅(qū)動 |
|案例研討 |
|50億當擺設(shè)，資金短缺的惡果 |基于工時成本的項目考評體系 |
|西亞地鐵為什么造價過高 |比爾蓋茨為何在停車場徘徊 |
|業(yè)主大樓搬遷項目的估算失誤 | |
|互動實踐 |
|制定國際項目預算和工程量清單造價 |掙值計算演練 |

? 國際工程項目人員管理：跨國項目團隊組建、組織機制、人員績效考核和管理技巧
|國際項目與海外工程的用人用工特點 |采用合適的管理機制，使項目績效倍增 |
|國際項目人力資源管理的四個重點 |職能型架構(gòu)：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 |
|用人要有計劃 |矩陣型架構(gòu)：資源重用，靈活生存 |
|人員取之有道 |項目型架構(gòu)：圍繞市場，重點攻關(guān) |
|團隊共同發(fā)展 |跨國項目團隊的發(fā)展階段和成員行為特 |
|考核推動績效 |征 |
|職業(yè)項目經(jīng)理的素質(zhì)要求 |形成 |
|善于領(lǐng)導團隊、激勵員工 |振蕩 |
|擅長人際溝通、工作協(xié)調(diào)和問題解決 |規(guī)范 |
|觀念更新，目的明確，自覺主動 |高產(chǎn) |
|誠實，敬業(yè)，負責 |用情景領(lǐng)導手段管理不同成熟度的團隊 |
|高效執(zhí)行，面向結(jié)果，能夠出業(yè)績 |團隊章程和項目紀律 |
|國際或海外項目的班子組建和工作分配 |巧妙運用虛擬項目團隊 |
|基于WBS的崗位分析 |項目人員的績效考核 |
|項目經(jīng)理的角色和職責 |產(chǎn)出率考核法：工時與費率 |
|項目成員的配置和職責 |一紙鑒定法：評估、結(jié)算和獎勵 |
|用RAM工具分配項目任務(wù) |如何提升項目領(lǐng)導力和執(zhí)行力 |
|管理層對跨國項目的把控能力 |項目環(huán)境下PM地位的特殊性 |
|管理高層在項目中該做哪些事 |靠職務(wù)權(quán)，還是靠影響力 |
|項目管理辦公室PMO的作為 |對PM的高素質(zhì)與高技能要求 |
|OPM3：組織級項目管理成熟度 |6種棘手人員的管控技巧 |
| |發(fā)揮你的權(quán)威，凸顯你的價值 |
|案例研討 |
|國際工程經(jīng)理和市場經(jīng)理的沖突及化解 |PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考評|
|海歸與本土：崗位配置混亂的結(jié)果 |從書呆子到工作狂 |
|IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的 | |
|互動實踐 |
|用RAM為你的項目配置人員、分配任務(wù) |方塊拼接 |

? 國際或海外項目質(zhì)量控制和安全管理：缺陷消除、過程控制、質(zhì)量保證和施工安全
|項目質(zhì)量：滿足還是超過？ |國際項目驗收中的質(zhì)量問題處置技巧 |
|QHSE：質(zhì)量安全管理概述 |工程項目質(zhì)量控制的工具 |
|國際項目與海外工程需要哪種質(zhì)量？ |20-80原則 |
|魅力質(zhì)量 |魚翅圖 |
|線性質(zhì)量 |準時化和零庫存 |
|理所當然質(zhì)量 |標桿管理 |
|國際工程質(zhì)量的過程控制 |七點原則 |
|如何制定項目質(zhì)量計劃 |利用質(zhì)量管理提升建設(shè)項目的成功率 |
|靠預防還是靠檢查？ |連續(xù)改進 |
|質(zhì)量缺陷，責任在上還是在下 |6 Sigma管理 |
|QA是朋友還是敵人？ |TQC全面質(zhì)量管理 |
|質(zhì)量是有代價的，也可以是免費的 |國際項目或海外工程安全事故分類和處 |
|預防成本和評估成本 |理 |
|缺陷成本和測試成本 |項目安全控制的手段和措施 |
|問題項目分類 |安全第一就安全了嗎？ |
| |工程項目的5S現(xiàn)場施工管理 |
|案例研討 |
|老外監(jiān)理：不排隊，別想進現(xiàn)場！ |行業(yè)老大正在使用中的5級QA體系 |
|工程豆腐渣，彩虹不是橋 |一把火燒斷4根鋼筋柱 |
|一根電纜擊倒20人 |一腳踏空一條命 |
|情景實踐 |
|2-8因果圖：對國際工程質(zhì)量問題開刀 |紅豆實驗 |

? 國際或海外項目的溝通管理：跨文化溝通、工作協(xié)調(diào)、項目審查與干系人管理
|溝通好壞決定項目成敗 |與國外政府、國際機構(gòu)及外方人士溝通 |
|跨國項目環(huán)境下的溝通方式 |技巧 |
|正式溝通與非正式溝通 |了解特點：國際溝通機制 |
|上行、平行、下行溝通 |積極傾聽：復述和改述 |
|單向溝通與雙向溝通 |有效表達：對事不對人 |
|國際項目經(jīng)理在溝通中的角色定位 |恰當反饋：正反和修正 |
|項目溝通要先制定計劃 |國際或海外項目的干系人協(xié)調(diào)技巧 |
|倡導溝通，理順關(guān)系 |跨國項目干系人識別 |
|發(fā)布項目信息要講究策略 |干系人利益分析 |
|整肅溝通中的10種不良習慣 |沖突管理和問題解決 |
|項目管理信息系統(tǒng)(PMIS) |國際人際關(guān)系技巧 |
|國際或海外項目的審查及端到端審計 |跨國項目會議管理技巧 |
|如何檢查下屬的工作 |項目會議非開不可嗎？ |
|如何應(yīng)對上級的審查 |會議議程和會議紀要 |
|如何向客戶匯報 |演講和說服技巧 |
|基于KPI的項目績效報告 |跨國項目和跨文化項目的溝通 |
|跟蹤與匯報：從50-50到0-100 |各地文化習俗 |
|勤請示多匯報好不好？ |外國人的好惡 |
| |老外如何看中國人 |
|案例分析 |
|國際EPC項目的沖突協(xié)調(diào) |大型項目用工數(shù)據(jù)為何不被認帳？ |
|美國工程局的項目跟蹤體系 |普華永道的7－key項目報告 |
|動蕩時期的南美項目 | |
|實踐活動 |
|國際項目審計演練 |面對國外客戶的告狀 |
|A4紙的不同結(jié)局 |現(xiàn)在說得輕巧，當初你在哪里？ |

? FIDIC招投標過程、方法、注意事項及招投標管理
|FIDIC（菲迪克）合同標書分類 |國際競爭性招標 |
|電氣與機械工程合同條件與條款 |所在國國內(nèi)競爭性招標 |
|生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計-施工合同條件與條款 |FIDIC投標程序和方法 |
|土木工程施工合同條件與條款 |搜索市場機會 |
|設(shè)計采購施工（EPC）合同條件與條款 |分析客戶和對手，作出投標決策 |
|簡明合同格式 |準備資格預審材料 |
|FIDIC合同三方的關(guān)系 |購買標書 |
|業(yè)主 |現(xiàn)場考察 |
|承包商 |質(zhì)疑 |
|工程師/監(jiān)理 |準備標書：商務(wù)標、技術(shù)標 |
|FIDIC招標程序和方法 |投標、遞交保函 |
|刊登采購總公告(GPN) |合同談判 |
|資格預審 |簽訂合同 |
|編制招標文件 |FIDIC招投標注意要點 |
|刊登具體招標通告 |改變習慣，適應(yīng)FIDIC評標標準 |
|發(fā)售標書 |每個國家都有它的國情 |
|組織現(xiàn)場勘查 |價格一定取勝嗎？ |
|答疑和澄清 |千辛萬苦，別栽在廢標上 |
|接受投標 |小心招標方的補充修改意見 |
|開標、評標、授標 |發(fā)達國家也有損招 |
|簽訂合同 |假如是世界銀行貸款項目…… |
|案例研討 |
|南美動蕩時期的國際招標項目 |0.25美元導致一億標的流產(chǎn) |
|世行貸款項目的招投標 |FIDIC招標：低價競爭栽倒在非洲原野上|
|情景實踐 |
|標書應(yīng)答 |到基地去現(xiàn)場勘查 |

? 國際項目或海外工程的采購管理、標書編制、項目條款、商務(wù)談判與合同管理
|采購合同的目的及要素 |國際商務(wù)談判的原則 |
|商務(wù)標和技術(shù)標的區(qū)別 |國際項目合同談判的五個階段 |
|編制專業(yè)規(guī)范的項目標書及合同 |國際項目談判的計謀和技巧 |
|如何編寫商務(wù)條款 |如何組織理想的項目談判班子 |
|如何編寫技術(shù)條款 |如何制定可行的談判策略 |
|如何準備附件 |討價還價的訣竅 |
|三類主要合同類型及其計算方法 |如何讓步、如何化解僵局 |
|單價合同 |電話商談也能致勝 |
|成本報銷合同 |高難度攻堅談判：哈佛談判術(shù) |
|固定價或總價合同 |跨國項目談判的難點在哪里 |
|下包與供應(yīng)商管控及合同管理技巧 |強勢時采用什么策略 |
|施工管理大忌：施工開始后才管理 |作為弱勢方如何談判 |
|讓下包把工作分解到位 |如何雙贏 |
|既要跟蹤進度，更要考核工作績效 |各國商界人士的談判風格和應(yīng)對技巧 |
|用FIDIC條款和供應(yīng)鏈思路管理下包 |歐洲人的談判套路和對策 |
|工程變更處理 |美國人的談判手段和對策 |
|索賠與反索賠 |亞洲各國商人的不同伎倆和對策 |
|合同款支付技巧 |阿拉伯人的談判習慣和對策 |
|案例研討 |
|西亞機電成套公司轉(zhuǎn)嫁FAC條款 |最低報價的承包商一下飛機跟你搞什么 |
|財富百強企業(yè)的合同范本 |令人震驚的國際項目談判情報刺探 |
|情景實踐 |
|利潤分享型合同的計算 |當談判發(fā)生嚴重沖突：你我都要這筆錢 |


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