《目標(biāo)驅(qū)動(dòng)——OKR績效管理》

  培訓(xùn)講師：董天樂

講師背景：
董天樂資歷背景AACTP國際認(rèn)證培訓(xùn)師AACTP國際認(rèn)證促動(dòng)師CPBACPMA?國際注冊分析師谷歌（中國）員工職業(yè)化訓(xùn)練導(dǎo)師知彼解己的DISC溝通技術(shù)認(rèn)證講師知人善用的DISC顧問技術(shù)認(rèn)證講師上海交大、浙江大學(xué)等多家高校特約高級講師專注于9 詳細(xì)>>

董天樂
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《目標(biāo)驅(qū)動(dòng)——OKR績效管理》

《目標(biāo)驅(qū)動(dòng)——OKR績效管理》大綱
課程背景：
在企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到新常態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)VUCA（易變、復(fù)雜、不確定、模糊）和新生代員工成為勞動(dòng)力主體的時(shí)代，那種以指標(biāo)為導(dǎo)向、控制為主體的傳統(tǒng)績效管理模式已經(jīng)無法支撐不確定時(shí)代的企業(yè)發(fā)展。此時(shí)，國內(nèi)外眾多企業(yè)掀起了一場再造績效管理的變革浪潮，關(guān)注點(diǎn)也從傳統(tǒng)KPI考核向聚焦主要目標(biāo)、挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)和過程中快速反饋的方向演進(jìn)：
對于國內(nèi)眾多企業(yè)經(jīng)營者來說，是否存在以下難點(diǎn)：
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)太空洞，不聚焦，不夠量化！
自上而下的目標(biāo)，老板清楚，基層不清楚！
目標(biāo)要么太高難以實(shí)現(xiàn)，要么太低沒挑戰(zhàn)！
目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)沒有跟蹤輔導(dǎo)，無法了解目標(biāo)完成進(jìn)度！
只有結(jié)果的績效考核，卻沒有過程的績效輔導(dǎo)！
本課程將通過VUCA時(shí)代的特征、傳統(tǒng)KPI績效管理模式的困境、OKR績效管理模式的特點(diǎn)和優(yōu)勢、OKR績效管理模式的構(gòu)建等幫助經(jīng)營者成功從傳統(tǒng)績效管理中找到突圍和轉(zhuǎn)型的路徑，達(dá)到“目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、快速反饋、激發(fā)潛能、一體共贏”的核心目的。
課程收獲：
1、如何讓員工像老板一樣操心公司？?
2、如何讓員工100%投入工作，效率倍增！業(yè)績倍增！利潤倍增！
3、如何讓員工快速找到方向主動(dòng)定出目標(biāo)！從“要我做”變成“我要做！
4、如何調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力？
5、如何降低企業(yè)各部門間內(nèi)耗，并主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任？
6、如何讓企業(yè)全員持續(xù)有狀態(tài)，時(shí)刻充滿正能量？
7、如何打造思想統(tǒng)一、方向一致、上下同欲、業(yè)績倍增的超強(qiáng)戰(zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)？
課程對象：
企業(yè)中高管
課程形式：
課中培訓(xùn)講授與引導(dǎo)技術(shù)+課后輔導(dǎo)
課程大綱：
課程模塊
課程內(nèi)容
入場調(diào)查
你的績效管理方式與存在的問題
分組熱身
公司績效管理經(jīng)歷，列舉兩個(gè)符合你期待的和擔(dān)心的
第一部分
重新定義
績效管理
1、世界咖啡匯談：當(dāng)前公司績效管理存在問題與解決之道
2、別把績效管理當(dāng)成績效考核
3、績效萬歲還是績效致死？
4、案例：華為與阿里的績效文化
5、反思：KPI毀掉了索尼為何成就了三星
6、績效管理的四大誤區(qū)
7、正確績效管理理念的“1-2-3-4-8”
8、績效管理發(fā)展沿革：MBO/KPI/BSC/KPA/OKR
最佳實(shí)踐案例分享：德勤重新定義績效管理
第二部分
傳統(tǒng)績效
困境與變革
1、VUCA時(shí)代的績效需求
2、Z世代新生代員工績效激勵(lì)難點(diǎn)
3、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期企業(yè)的績效困惑
4、KPI績效管理模式的困境
5、案例：李彥宏/張小龍?jiān)嵅PI
6、討論：為何GE取消的活力曲線/IBM取消了員工分級
最佳案例分享：華為/阿里/百度績效管理變革案例分享
第三部分
OKRs
績效解讀
1、OKRs滿足UCVA 時(shí)代需求
2、OKRs符合Z世代新生代員工個(gè)性
4、OKRs的發(fā)展歷史與特征
5、漫游掛圖：OKRs的優(yōu)勢有哪些？
6、OKRs與KPI的區(qū)別
7、OKRs績效管理模型
O(Objectives)KR（Key Results）目標(biāo)設(shè)定
OKR Coaching績效輔導(dǎo)
OKR Review績效復(fù)盤
最佳案例分享：國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)OKR最佳實(shí)施案例分享
第四部分
OKRs
績效目標(biāo)
1、O(Objectives)的特征與要素
2、KR的類型：基線指標(biāo)-目標(biāo)指標(biāo)-里程碑指標(biāo)
3、練習(xí)：KR案例分析
4、OKRs部署期間的五大挑戰(zhàn)
5、定義高質(zhì)量的KR
關(guān)注“關(guān)鍵”而非“全部”
確保垂直和水平對齊
在本季度的實(shí)施過程中檢查進(jìn)度
6、怎樣最好的記錄各季度OKRs工作成果
7、工具：公司/部門/個(gè)人OKR季度設(shè)定表
最佳案例分享：OKR應(yīng)用分享

 

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《贏在職業(yè)化》一、為什么學(xué)習(xí)本課程職場的競爭表面上是知識(shí)、能力、職位、業(yè)績、關(guān)系的競爭，實(shí)質(zhì)上卻是職業(yè)心態(tài)和人生態(tài)度的競爭；市場的競爭表面上是產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、品牌的競爭，實(shí)質(zhì)上卻是企業(yè)員工的品質(zhì)、能力和心態(tài)的競爭。本課程旨在使員工在形象、技能、觀念、思維、態(tài)度、心理上符合職業(yè)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，打造職業(yè)精神和提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。二、誰應(yīng)該學(xué)習(xí)本課程1．

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《游戲化驅(qū)動(dòng)力——讓員工像玩游戲一樣沉迷工作》主講：董天樂【課程背景】為什么2億用戶沉迷《王者榮耀》這款游戲卻無法沉迷工作？為什么我們在工作中拖拖拉拉，玩起游戲來卻積極主動(dòng)？怎樣讓員工像沉迷游戲一樣沉迷工作呢？《游戲改變世界》一書中說：游戲化是企業(yè)管理方式深度變革的正確方向。游戲化的核心是幫助我們從必須做的事情中發(fā)現(xiàn)樂趣，通過讓流程有趣而使得商業(yè)產(chǎn)生吸引力。

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《組織診斷的六個(gè)盒子》課程背景：六個(gè)盒子，江湖人稱"六個(gè)BOX"，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內(nèi)部視角、不斷額檢視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程的利器。是一種簡單而實(shí)用的組織診斷和評估模型，是當(dāng)今管理人員很常用的評估模型之一，也是阿里巴巴做組織診斷很常用的方法。課程收益：1、盤點(diǎn)工具：能夠就組織現(xiàn)狀進(jìn)行盤點(diǎn)。2、診斷工具：建立全面的組織視角，從解決單個(gè)問

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從優(yōu)秀專才走向管理（從P到M）課程描述從一個(gè)側(cè)重專業(yè)并以任務(wù)為重的專業(yè)技術(shù)人員，轉(zhuǎn)變成一個(gè)側(cè)重人際和管理的經(jīng)理人員，首先是角色、立場、心態(tài)和思維的調(diào)整，其次是知識(shí)上的更新和補(bǔ)充，第三是管理能力的提升以及管理技巧的運(yùn)用?；谝陨嫌^點(diǎn)，本課程從角色轉(zhuǎn)變、立場轉(zhuǎn)變、心態(tài)轉(zhuǎn)變、思維轉(zhuǎn)變和能力轉(zhuǎn)變等五個(gè)視角，促成學(xué)員從專業(yè)精英向管理新銳的轉(zhuǎn)變。課程的基本邏輯如圖示。[

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打造高績效團(tuán)隊(duì)主講老師：董天樂?課程說明：對大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)來說，"團(tuán)隊(duì)"這一概念并不陌生。團(tuán)隊(duì)協(xié)作在公司運(yùn)營中所發(fā)揮出的巨大作用，也為業(yè)界人士有目共睹。但并不是所有組織都能天然地成為團(tuán)隊(duì)。如何才能使自己的組織成為高績效團(tuán)隊(duì)？如何才能正確處理團(tuán)隊(duì)中的沖突？團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)凝聚力到底怎樣來的？為您撥開迷霧，向您展現(xiàn)打造高績效團(tuán)隊(duì)的不二法門。?課

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《目標(biāo)與計(jì)劃管理》【課程背景】：目標(biāo)管理堪稱是最經(jīng)典和最基礎(chǔ)的管理理論之一，只要涉及到管理，幾乎離不開目標(biāo)管理，德魯克：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作?！逼髽I(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo).因此管理者應(yīng)該通過制定目標(biāo)對下線進(jìn)行管理，當(dāng)高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及個(gè)人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成

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