[論文摘要]當(dāng)今社會，企業(yè)的競爭在于人才的競爭，擁有人才的優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。但作為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，民營中小企業(yè)在人才資源管理方面的劣勢顯得非常突出，人才流動頻繁。企業(yè)雖用一些豐厚的條件來吸引人才，卻不能在較長時(shí)間里留住人才。本文著重分析民營企業(yè)人才流失的原因，希望從原因分析中找出癥結(jié)所在，對癥下藥，更有利于企業(yè)的長期發(fā)展。
　　
　　
　　隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優(yōu)勢不再是企業(yè)成功的關(guān)鍵，而擁有技能知識或經(jīng)營管理的人才將成為社會發(fā)展的核心資本，將成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。曾經(jīng)有人提出：人是企業(yè)中唯一創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源；誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現(xiàn)在正被越來越多的人所認(rèn)可，也得到許多民營中小企業(yè)家的認(rèn)同。
　　近幾的來，國家陸續(xù)出臺有利于非國有經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一些政策和措施，包括在企業(yè)開辦、土地使用、上市融資、進(jìn)出口等方面與國有企業(yè)享受同等的待遇，使大家都站在同一條起跑線上，在一個(gè)更民主、更公平的環(huán)境下進(jìn)行競爭。處在這寬松優(yōu)越的政策環(huán)境下，民營企業(yè)呈現(xiàn)出了強(qiáng)大的發(fā)展勢頭。但民營中小企業(yè)的發(fā)展遇到了一個(gè)瓶頸，即人才的制約。然而當(dāng)前，許多民營中小企業(yè)卻很難吸引留住一些企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，人才流失現(xiàn)象比較嚴(yán)重，人才的流失成為了制約企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。本文將對民營中小企業(yè)人才流失原因作探索，以供參考。
　　民營中小企業(yè)留不住人才，存在著許多因素，如目前我國社會保障制度還不是很完善，法律制度還不是很健全，人們對民營企業(yè)還存在著偏見等等，但綜觀全局，企業(yè)留不住人才的根本原因還是企業(yè)自身的問題。
　　
　　一、企業(yè)經(jīng)營不規(guī)范，分配認(rèn)識上存在誤區(qū)
　　民營企業(yè)是在國家政策的夾縫中發(fā)展起來的。在創(chuàng)業(yè)的初期，即原始資本積累期，由于資本有限，加上企業(yè)老板只重視資本積累，而忽視分配，盡可能地想降低人力成本，所以往往不能滿足到民營企業(yè)工作的人才的工資要求。在招聘人員時(shí)，一些企業(yè)往往以優(yōu)厚的工資待遇，良好的工作條件來吸引人才，許多人才為了實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當(dāng)他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不完全能兌現(xiàn)原有的承諾。民營中小企業(yè)雖然也漲工資，但漲幅經(jīng)常低于同行甚至低于社會平均水平，他們忽略了員工會將“自己”與“他人”（原來的同學(xué)、同事或社會平均工資水平）相比較來判斷自己所獲報(bào)酬的公平性。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代就提出了著名的公平理論，這種激勵(lì)理論主要討論報(bào)酬公平性對人們工作積極性的影響。該理論指出人們將通過橫向比較和縱向比較來判斷所獲報(bào)酬的公平性，即將“自己”與“他人”相比較和將“自己”的目前與過去相比較，從而得出自己報(bào)酬是否合理，若覺得不公平的，低于他人的，可能會要求增加報(bào)酬，或者自動地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡，或者選擇離職。民營企業(yè)家們對這一現(xiàn)象不予重視,反而認(rèn)為你現(xiàn)在人才多的是,隨便找都能找得到,工資也不用太高。殊不知這一現(xiàn)象導(dǎo)致了：企業(yè)不但沒省錢，反而加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業(yè)正常得生產(chǎn)經(jīng)營次序難以維系，不僅影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且有損企業(yè)的形象。
　　隨著民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)即結(jié)構(gòu)調(diào)整后，許多企業(yè)成立了股份制公司，資本也變得雄厚了，員工的工資待遇也漲了不少，但企業(yè)老板只知道分配給人才可觀的薪酬，而忽視了人才其他需求。他們認(rèn)為，員工的積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動機(jī)，給予工人一定量的工資激勵(lì)，會引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達(dá)到員工的期望值，或者達(dá)不到，或者超過。如達(dá)不到，當(dāng)然效率下降，如果達(dá)到而沒有超過，將會使員工產(chǎn)生理所當(dāng)然的心態(tài)，充其量只能維持當(dāng)前工作水平，如果超過，則會使員工更加努力工作，但同時(shí)也產(chǎn)生了更高的期望值。這樣就導(dǎo)致一個(gè)循環(huán)，企業(yè)陷入了只能不斷擴(kuò)大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。
　　二、缺乏良好的企業(yè)文化
　　大多數(shù)民營企業(yè)尤其是一些家族企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，這也是民營企業(yè)難以吸引、留住人才的一個(gè)重要原因。有許多老板非常迷惑：我給的待遇也不低，而且還經(jīng)常給員工加工資，為什么還留不住人才？其實(shí)他們?nèi)狈Φ氖俏说钠髽I(yè)核心價(jià)值觀。不錯(cuò)，高薪的確能激勵(lì)人，但更讓人心悅誠服地長期為企業(yè)奉獻(xiàn)智慧的，是高尚的企業(yè)理念。
　　有些企業(yè)家認(rèn)為，我做企業(yè)就是為了賺錢，賺錢就是我的企業(yè)文化，怎么用最少的成本創(chuàng)造更大的利潤就怎么來。純粹與金錢掛鉤，會使員工心中認(rèn)定與企業(yè)的關(guān)系是純契約關(guān)系，給多少錢，干多少活，當(dāng)有其他變化時(shí)，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當(dāng)工資高到一定時(shí)候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當(dāng)工資由兩千漲到三千時(shí)，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價(jià)值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領(lǐng)導(dǎo)者對于員工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。在梅奧教授所著的《工業(yè)文明中人的問題》一書中，提出了與從前以金錢作為唯一激勵(lì)手段大相徑庭的理論：以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動力，霍桑實(shí)驗(yàn)證明，人是“社會人”，是復(fù)雜的社會關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認(rèn)為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實(shí)驗(yàn)證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段，而霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會需要取得平衡。
　　有些企業(yè)家常常把一些不能說出口的理念當(dāng)作顛撲不破的“真理”加入企業(yè)文化中，使員工心中由此而留下了揮之不去的陰影，這實(shí)在是無益事業(yè)的發(fā)展。要知道，人性最深層還是渴望陽光的照射，一個(gè)成功的老板在營造企業(yè)文化是，更多的時(shí)候應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“正面的東西，只有這樣，企業(yè)才會有凝聚力。
　　還有一些企業(yè)家把企業(yè)文化當(dāng)作一種包裝，就像糖果外面的包裝紙一樣，弄得花花綠綠的，只是為了好看，為了吸引人，或者干脆就是完全出于老板本人的個(gè)人好惡。至于實(shí)際內(nèi)容卻并不十分在意，而且企業(yè)文化經(jīng)常隨著潮流更新，隔天換換，完全把企業(yè)文化建設(shè)成了“作秀”，成了一個(gè)寫在墻上的空洞口號，只是一個(gè)供人觀賞的“花瓶”。在企業(yè)內(nèi)部并沒有真正建設(shè)企業(yè)文化，更談不上形成真正的“尊重人才”、“尊重知識”的風(fēng)氣，“惜才”、“愛才”只不過是表面上的文章。員工會覺得非常無聊、空虛，“道不同，不相與謀”產(chǎn)生了離心力。
　　
　　三、企業(yè)任人唯親，“家族式”人才管理制度，導(dǎo)致人才“四面楚歌”
　　民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，由于成本和誠信的原因，很多關(guān)鍵崗位的人員都由家族人員擔(dān)任，據(jù)不完全調(diào)查，約90%得的民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制在家庭成員得手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定得規(guī)模時(shí)，仍跳不出“近親繁殖”的陳規(guī)，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，這樣的人力資源管理制度，直接影響了人才的工作積極性，進(jìn)而阻礙企業(yè)的發(fā)展。家族式的人才管理制度會造成三種不利影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識和管理思想，對市場經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)制了解甚少，有些在專業(yè)上甚至一竅不通，可仗著自己是老板的親戚，指手劃腳，造成管理混亂，人心惶惶。（2）使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的成員關(guān)系復(fù)雜化，庸俗化，形成企業(yè)內(nèi)的非生產(chǎn)性耗費(fèi)，不便于進(jìn)行科學(xué)化地管理和指揮。（3）它容易導(dǎo)致人員配置不合理。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。阻礙企業(yè)真正有用的人力資源進(jìn)入，而“自己人”的素質(zhì)又不高，不適應(yīng)專業(yè)化的工作得要求，造成低質(zhì)量，低效益，嚴(yán)重影響了員工工作積極性，員工會深深感到“英雄無用武之地”，選擇跳槽。因?yàn)檫@樣的企業(yè)是“唯親而舉”，不是“唯賢而舉”。
　　四、企業(yè)對人才的“占有欲”強(qiáng)，導(dǎo)致企業(yè)“惡名遠(yuǎn)揚(yáng)”
　　民營企業(yè)往往對人才期望很高，并且急功近利，對人才“敲骨吸髓”，恨不得讓員工一天24小時(shí)為他工作。許多民營企業(yè)老板認(rèn)為我聘用了你，你就是我的，我讓你干啥就干啥。具體表現(xiàn)在：一是在工作時(shí)間上無休止，隨意延長工作時(shí)間，經(jīng)常性要加班，而且沒有任何加班工資，美其名曰我發(fā)的是年薪，年薪中已包括了加班工資。二是工作范圍上無界限。在很多民營企業(yè)，為了節(jié)約成本，人員配置嚴(yán)重不足，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的清潔衛(wèi)生工作。三是只知道對人才的使用，而不對人才進(jìn)行培養(yǎng)、充電，不注重人才的可持續(xù)發(fā)展。有些企業(yè)老板恨不得把員工劈成兩半來使用，直至榨干了為止。筆者有個(gè)朋友曾在國內(nèi)一著名的民營企業(yè)工作，一次聽說他當(dāng)上了部門經(jīng)理，打電話表示祝賀，恭喜其成為了企業(yè)的骨干，誰知他說“你知道我們公司的人怎么解釋 ‘骨干’二字嗎？‘骨干’ ‘骨干’骨頭榨干了還得干。”后來這個(gè)朋友還是放棄了在這個(gè)公司的高薪，選擇了離職，說這不是人呆的地方。企業(yè)對用人的短視，對人才的占有欲，導(dǎo)致員工對企業(yè)寒了心，也影響了企業(yè)的聲譽(yù)，這也是不能吸引、保留人才的一個(gè)重要原因。
　　隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，民營企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，民營企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。誰擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰就能成為企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。民營企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，充分認(rèn)識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位和作用，分析自身企業(yè)人才流動的原因，因地制宜制定相應(yīng)的吸引人才、留住人才的策略，并在實(shí)際管理過程中不斷改進(jìn)、完善，從而使民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
　　
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