敬業(yè)帶來(lái)業(yè)績(jī)

在談到獲得“最佳雇主”殊榮的這些公司的員工滿意度話題時(shí)，翰威特大中華區(qū)咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)Simon Keeley認(rèn)為，一個(gè)重要的問(wèn)題在于，員工敬業(yè)度與滿意度其實(shí)有著很大的差別——滿意的員工不一定會(huì)帶來(lái)敬業(yè)的行為方式。只有當(dāng)員工有了良好的敬業(yè)行為，才能幫助公司達(dá)到它商業(yè)上的目的和成果。

對(duì)于員工敬業(yè)度，員工的三種表現(xiàn)可以體現(xiàn)。第一是看員工是怎么樣來(lái)說(shuō)和評(píng)論他現(xiàn)有的雇主，是否用一種積極、正面的語(yǔ)言來(lái)描述這家公司、他的同事以及他的工作;第二是看他是否能夠花額外的心力并致力于那些促使公司獲得成功的工作；同時(shí)，他是否希望能夠長(zhǎng)久地待在公司，而非把現(xiàn)有工作當(dāng)作暫時(shí)的行為。

翰威特認(rèn)為滿意度與敬業(yè)度最大的不同在于，滿意度不一定能夠促使員工有一種非常敬業(yè)的行為方式來(lái)幫助企業(yè)達(dá)到其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。滿意度可能基于許多方面而產(chǎn)生：也許員工只是因?yàn)楣倦x住家很近，就會(huì)感覺(jué)這份工作比較滿意；有的對(duì)公司所提供的食物，如免費(fèi)的午餐，而讓一個(gè)員工覺(jué)得滿意，或者甚至只是員工的男/女朋友在同一家公司工作，也會(huì)讓他感到相對(duì)的滿意或愉悅——但這些都不一定能帶來(lái)敬業(yè)的行為。

但公司的挑戰(zhàn)不是在于促使員工滿意，而在于如何能夠讓員工有敬業(yè)的行為。只有敬業(yè)的員工才會(huì)對(duì)公司的績(jī)效改善起到最大的推動(dòng)作用。

通常來(lái)說(shuō)，滿意的員工可能敬業(yè)，但是并不一定完全敬業(yè)，這只是一個(gè)必要條件，而非充分條件。

因此，第一個(gè)是看滿意度，第二個(gè)是看哪些滿意度因素對(duì)敬業(yè)度有更大的影響。

錢要花在刀刃上

翰威特大中華區(qū)商務(wù)發(fā)展副總裁劉淵說(shuō)，客戶告訴我們，翰威特的調(diào)研方法與其他公司做滿意度調(diào)查有非常大的不同。其中最大的不同點(diǎn)在于翰威特用員工敬業(yè)度的六大驅(qū)動(dòng)因素來(lái)評(píng)估員工在情感和知識(shí)方面對(duì)企業(yè)的承諾或參與度。事例來(lái)說(shuō)，當(dāng)?shù)谝徊降臐M意度調(diào)查結(jié)果出來(lái)以后，比如說(shuō)生活質(zhì)量分?jǐn)?shù)是70%，員工的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)滿意度分?jǐn)?shù)是50%，工作環(huán)境60%，人員關(guān)系40%，薪酬福利30%，內(nèi)部規(guī)程80%。在其他許多公司，這一步就是它項(xiàng)目的終結(jié)?？蛻裟玫竭@個(gè)結(jié)論，自然而然會(huì)找出滿意度最低的部分，比如說(shuō)，“薪酬福利”部分，然后是花大力氣把有限的人力資本投入進(jìn)去進(jìn)行改善。

但是翰威特要做的下一步是，找出每個(gè)部分針對(duì)員工敬業(yè)度的影響指數(shù)是多少。例如，我會(huì)考慮：如果改善了薪酬這塊，員工敬業(yè)度能提升多少；對(duì)內(nèi)部規(guī)程進(jìn)行了相應(yīng)的改善，又能提升員工多少敬業(yè)度？這個(gè)結(jié)論最后也許能表達(dá)一個(gè)觀點(diǎn)：雖然薪酬版塊的滿意度只有30%，但當(dāng)我要提升員工敬業(yè)度到一定百分比時(shí)，也許對(duì)員工敬業(yè)度影響最大的并不是薪酬，我要改善的也許是別的版塊，比如說(shuō)是員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

這種影響力指數(shù)，從商業(yè)層面上，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最關(guān)鍵的是，他把有限的人力資本投資在這六個(gè)方面的哪一塊，能夠使敬業(yè)度有最好的提升？錢一定要花在刀刃上。

最佳商業(yè)成績(jī)的關(guān)鍵動(dòng)力

2003年與上一次（2001年）的調(diào)研比起來(lái)，在員工敬業(yè)度方面最大的差別是從最佳雇主的角色來(lái)看，員工敬業(yè)度有一個(gè)飛躍式的上升。2001年員工平均敬業(yè)度指數(shù)為68%，2003年為80%，而全國(guó)平均（包括最佳雇主和其他公司在內(nèi)）指數(shù)2001年為40%，2003年為54%。從這點(diǎn)來(lái)看，最佳雇主在這兩年中，他們表現(xiàn)出更加專注于員工敬業(yè)度的提升，更加專注于能夠
有助于公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和策略達(dá)成的有益的員工行為。

對(duì)于企業(yè)提高自身管理水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的意義何在？和上述的幾個(gè)指數(shù)相關(guān)的是，翰威特發(fā)現(xiàn)，最佳雇主與其他公司相比，有更加出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這不僅僅從中國(guó)調(diào)研中可以看出的，而且在亞太區(qū)乃至全球的對(duì)最佳雇主調(diào)研中，都存在同一個(gè)規(guī)律和趨勢(shì)。從這一點(diǎn)上，對(duì)員工敬業(yè)度更加重視、取得良好效果的最佳雇主，將取得更加優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)成績(jī)。

盲目取悅之弊

有一個(gè)要強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵的點(diǎn)是，最佳雇主所做的，并不是員工喜歡什么，企業(yè)就提供什么，并不盲目地對(duì)員工很nice，他們著眼于那些對(duì)員工敬業(yè)度和行動(dòng)方式影響最大的因素，他們非常認(rèn)真和努力地考慮，持之以恒地采取行動(dòng)，加以改善。這些因素導(dǎo)致了最佳雇主有相對(duì)好的盈利能力。而非盲目地取悅員工。

翰威特中國(guó)的盈收70%來(lái)自中國(guó)企業(yè)，翰威特認(rèn)為中國(guó)的企業(yè)跟國(guó)外企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)上差距甚遠(yuǎn)。國(guó)內(nèi)公司認(rèn)為對(duì)員工敬業(yè)度重要的一個(gè)影響點(diǎn)是要對(duì)員工“很好”，很體貼，這是在員工滿意度這一層面上。但現(xiàn)在越來(lái)越多的公司慢慢認(rèn)識(shí)到，對(duì)員工好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這是翰威特在這個(gè)領(lǐng)域中，把人力資源管理理念與中國(guó)本土公司結(jié)合的關(guān)鍵。

劉淵說(shuō)，翰威特要花比較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)教育這個(gè)市場(chǎng)，但并不認(rèn)為這很困難。只是中國(guó)企業(yè)太多了，對(duì)我們而言是個(gè)挑戰(zhàn)。

薪酬福利版塊，對(duì)于任何公司來(lái)說(shuō)，毫無(wú)疑問(wèn)永遠(yuǎn)是最重要的。另一個(gè)毫無(wú)疑問(wèn)的事實(shí)是，薪酬福利也是永遠(yuǎn)得不到最好滿足的版塊。但有一點(diǎn)，薪酬福利版塊也不一定是員工心目當(dāng)中導(dǎo)致長(zhǎng)久敬業(yè)度的最關(guān)鍵一點(diǎn)。所以國(guó)內(nèi)企業(yè)把這一點(diǎn)作為關(guān)鍵，可能是有偏差的。翰威特在國(guó)內(nèi)做的很多case表明，第一重要的是員工的職業(yè)發(fā)展途徑，第二重要的是員工與他直接上司的工作關(guān)系，第三重要可能就是體現(xiàn)在薪酬福利版塊中的內(nèi)容。相反，多次的調(diào)研并未表明薪酬是第一重要的。

病因與藥方

調(diào)查與咨詢業(yè)務(wù)如何連接？這兩個(gè)是相關(guān)聯(lián)的。在調(diào)研時(shí)，我們給客戶一個(gè)明確的比對(duì)：就公司內(nèi)部而言，哪些因素相對(duì)做得好，哪些因素做得不夠。然后與最佳雇主相比（如果沒(méi)有進(jìn)入最佳雇主，可與最佳雇主整體相比），找出存在的差距。

有些公司在了解了這些差距以后，會(huì)求助于翰威特，彌補(bǔ)改進(jìn)這些差距。翰威特便會(huì)提供服務(wù)，并同時(shí)根據(jù)員工問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)改進(jìn)的程序和方案。

調(diào)查和咨詢都很重要。這就像一個(gè)人去看病，第一重要的是了解病在哪兒，第二個(gè)是用什么方子來(lái)治病。就很難說(shuō)方子重要，還是找出病因重要。

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