如何衡量一個企業(yè)的人力資源管理水平一直是業(yè)界爭論的話題。在以往的觀點中，許多人都認為一個企業(yè)的人力資源管理水平與HR本身的水平和能力直接相關，因此也就派生出許多關于HR定位的標準，較為典型的如HR要成為行政專家、業(yè)務推動者和戰(zhàn)略伙伴等。但在實際工作中，筆者深深感到，一個企業(yè)的人力資源管理水平并不完全取決于HR水平和能力，它更多地和企業(yè)的經(jīng)營理念、管理文化、領導者（尤其是總經(jīng)理、CEO）和直線經(jīng)理們的人力資源意識和水平直接相關 。

　　那么，如何來描述和衡量一個企業(yè)的人力資源管理水平呢？筆者引入“人力資源管理指數(shù)（HRM Index）”的概念來說明這個問題。

　　一、 人力資源管理指數(shù)的三個維度

　　如前所述，一個企業(yè)人力資源管理水平不僅與HR的水平相關，也與企業(yè)的經(jīng)營理念、管理文化、領導者和直線經(jīng)理的人力資源意識和水平直接相關，這是因為人力資源管理是關注于人的管理，而企業(yè)對人的管理則是通過各級管理者和HR來共同實現(xiàn)的。另外，人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別在于，人力資源管理具有策略性、系統(tǒng)性和主動開發(fā)性，要充分發(fā)揮人力資源管理的作用，就必須根據(jù)人力資源管理特點來開展工作。

　　人力資源管理指數(shù)由三個主要的維度構成（如下圖）：

　　

　　其中，維度I是最為關鍵和核心的，它決定了企業(yè)整體的人力資源認知和管理高度；維度II和III是人力資源管理的基礎，任何好的文化、思路和理念脫離了這兩個維度，就會成為無源之水、無根之木。

　　二、 人力資源管理指數(shù)衡量量表

　　根據(jù)人力資源管理指數(shù)的三個緯度，我們可以明確列出衡量企業(yè)人力資源管理水平的量表，由此判斷和改進企業(yè)的人力資源管理工作。

　　人力資源管理指數(shù)量表如下（舉例）：

　　1. 表一：總經(jīng)理量表（關鍵問題列表）

序號	問  題	自（檢）查結果
1	我們的企業(yè)愿景是？
2	我們企業(yè)的經(jīng)營理念是？
3	企業(yè)的目標（長期、中期、短期） 是什么？
4	與上述目標配套的戰(zhàn)略是什么？
5	企業(yè)的用人方針和標準？
6	我們的人力資源策略是？（含人力資源競爭策略、激勵策略、薪酬策略、人員優(yōu)化策略等）
7	……

　　2. 表二：HR量表（關鍵問題列表）

序號	問  題	自（檢）查結果
1	人力資源如何體現(xiàn)公司理念？
2	人力資源如何與企業(yè)戰(zhàn)略相結合？
3	人力資源策略如何實現(xiàn)？
4	人力資源體系的指導思想是什么？
5	與上述內(nèi)容配套的體系內(nèi)容是什么？
6	如何細化和量化企業(yè)的用人方針和標準？
7	……

　　3. 表三：直線經(jīng)理量表（關鍵問題列表）

序號	問  題	自（檢）查結果
1	我是否了解公司的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略？
2	我是否清晰了解人力資源策略和體系？
3	部門如何配合人力資源的工作？
4	部門的人力資源狀況如何？
5	部門的人員如何篩選和招聘？
6	部門人員的績效如何確定？
7	……

　　在采取量表調(diào)查方式的同時，也可以采取關鍵人員訪談的方式，收集信息并作為衡量相關情況的依據(jù)。

　　三、 人力資源管理指數(shù)的應用

　　1. HR的新定位

　　作為以往的定位，HR似乎既要有戰(zhàn)略性的眼光和思路，又要有專業(yè)化的人力資源知識和完備的操作能力。但在實際工作中，HR往往受制于各種客觀條件，HR經(jīng)常遇到的突出問題就是：你有好的理念和想法，但它不是總經(jīng)理的理念和想法；你有好的辦法和工具，但它不是直線經(jīng)理們的辦法和工具。在這樣的情況下，HR如何做好工作呢？

　　根據(jù)人力資源管理指數(shù)的概念，HR首先要十分明確自己的定位，HR既不是戰(zhàn)略伙伴，也不是一頭扎進具體業(yè)務的“萬金油”，HR是企業(yè)人力資源系統(tǒng)的承上啟下者，他要充分了解公司的理念、文化和戰(zhàn)略，然后通過專業(yè)化的人力資源體系和服務將這些理念、文化和戰(zhàn)略傳遞到直線經(jīng)理和一線員工中去。因此，HR應該圍繞自己的角色定位打造核心競爭力，而不要成天想著去做“老板”和直線經(jīng)理們該做的事情。對于HR，人力資源管理首先是對自己、總經(jīng)理和直線經(jīng)理的管理。

　　HR在按照企業(yè)的理念、文化和戰(zhàn)略建好人力資源體系后，重點的工作就是培訓好直線經(jīng)理，讓他們都能清晰了解體系的規(guī)則，并在本部門切實地貫徹執(zhí)行。此時HR更多的是一個教練和溝通者，而不是操作者。

　　2. 如何發(fā)現(xiàn)和修正企業(yè)的人力資源管理問題

　　通過人力資源管理指數(shù)的三個緯度，我們可以較為清晰地判斷企業(yè)的人力資源管理狀況和問題。如果是公司戰(zhàn)略和理念不清晰，策略不清晰，那么“老板”應該坐下來，認真考慮理念、戰(zhàn)略和策略的問題；如果是人力資源體系不清晰，那么HR應該肩負起建設體系的重任；如果好的理念，好的體系一直起不到好的效果，那么就需要重點檢查直線經(jīng)理如何認識人力資源問題，如何在管理本部門的員工。

　　3. 人力資源管理指數(shù)與員工的關系

　　在上述過程中，我們可能注意到，人力資源管理指數(shù)的衡量好像和員工沒有直接關系，這和以往強調(diào)通過員工滿意度調(diào)查等方式了解員工需求，來修正人力資源管理措施的做法似乎有所矛盾。

　　筆者在前面已經(jīng)提到，人力資源管理具有策略性、系統(tǒng)性和主動開發(fā)性，制定好“游戲規(guī)則”并不斷完善是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心。因此，在企業(yè)具有較為明確“游戲規(guī)則”的情況下，人力資源管理更多側重的是篩選到符合“規(guī)則”的人員，通過系統(tǒng)和機制的牽引作用，讓員工主動向企業(yè)所希望的目標和行為靠攏。員工在人力資源體系中必須按照“規(guī)則”要求進行自我開發(fā)，否則就會面臨淘汰的命運。

　　筆者認為，通過對人力資源管理指數(shù)的衡量，可以對一個企業(yè)人力資源管理水平做出較為清楚的判斷，在此基礎上不斷修正企業(yè)存在的人力資源問題并持續(xù)改進，必將取得好的效果和成績。

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