中國企業(yè)對人才需求和使用方面存在的短視和急功近利仍沒有得到改善，這就是為什么一些擅長營銷的所謂管理人才會頻繁跳槽、屢得重用的原因。幻想某一個人在短時間內(nèi)就能改變企業(yè)經(jīng)營狀況的企業(yè)家，根本無暇顧及人才培養(yǎng)的長期戰(zhàn)略問題。

　　跨國公司在這方面是如何做的？現(xiàn)任泛太平洋管理研究中心總裁劉持金，曾有在愛立信和諾基亞中國區(qū)管理層的任職經(jīng)歷，他認為，跨國公司對人才的重視程度和長遠眼光是中國企業(yè)無法比擬的，而人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的缺乏已經(jīng)成為許多企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

用市場的概念看人才

CNT：最近IT界集體跳槽的案例頻繁發(fā)生：如北大方正總裁助理周險峰帶領(lǐng)團隊“集體跳槽”加盟海信；清華同方4員銷售猛將轉(zhuǎn)投長城電腦；再比如健力寶銷售公司總經(jīng)理蔣興洲率20多個銷售經(jīng)理離職。您對此現(xiàn)象有什么評價？
劉持金：這個現(xiàn)象要從幾個方面客觀評價。首先，中國經(jīng)濟目前處于高速發(fā)展階段，這種客觀環(huán)境導致對人才的需求不斷增加，這在市場供給方面必然有反應。
第二，用市場的概念看待人才。通常來說，人才會選擇最能夠發(fā)揮潛力，個人回報最高的企業(yè)，以體現(xiàn)其自身價值。現(xiàn)在，獵頭公司的出現(xiàn)對管理層有了一個很好的約束作用，他們會隨時隨地擔心如果管理不好，不能創(chuàng)造更好的工作環(huán)境和氛圍，手下的人才便會流失。所以說透明的人才流動機制反過來有益于提升管理水平。
第三，從職業(yè)經(jīng)理人的角度看，企業(yè)的發(fā)展是需要一個過程的，如果因為一時的矛盾或困難就走人，對職業(yè)經(jīng)理人來說，是一種短視的行為。
第四，有些人才很優(yōu)秀，但他不適合企業(yè)的文化及下一步發(fā)展戰(zhàn)略，那么這部分人流動出去是一件好事。否則也不利于該企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。

CNT：集體跳槽的多發(fā)，是否也從一個側(cè)面表現(xiàn)出市場對于成熟團隊人力的需求？從人才管理的角度看反映出什么問題？
劉持金：企業(yè)都希望有一個成熟的團隊，但這也取決于什么樣的企業(yè)。中國的大多數(shù)企業(yè)都喜歡有經(jīng)驗的成熟團隊，但這需要企業(yè)花費大量人、財、物去培養(yǎng)。在跨國公司中，它可能會花幾年，甚至十幾年的時間去做規(guī)劃，培養(yǎng)一個人才，而在中國企業(yè)中，這一點比較難做到，他們對于成熟團隊的要求是大大超過跨國公司的。

人才供需存在結(jié)構(gòu)性矛盾

CNT：單從數(shù)字上看，人才市場應該說是人才濟濟，但許多企業(yè)仍然發(fā)出人才缺乏的呼聲，如何解釋這種現(xiàn)象？人才的供需是否真存在著矛盾？
劉持金：這也有幾個方面的原因。首先，中國企業(yè)現(xiàn)在越來越成熟，不再會盲目看是否畢業(yè)于名牌學校，他們深知，企業(yè)需要的人才不一定是一流的，但一定是最適合的。這些人才需要符合企業(yè)做事的規(guī)矩及方式，并熟悉行業(yè)發(fā)展思路。從這幾個條件看，人才是缺乏的。其次，高校擴招，很多人拿到了本科學位，但從技能上說是缺乏的，企業(yè)真正需要的是具有復合性素質(zhì)的人才，不是復合性學位。第三，企業(yè)總量在增加。但對于員工平均在20—50人之間的中小企業(yè)來說，他們在選擇人才上更加慎重。第四，管理上不成熟，使得人才流動性較高。走一批人就得重新開始一輪招聘，所以總是感覺人才不夠。

CNT：一方面企業(yè)覺得人才缺乏，另一方面有著完善人才培養(yǎng)機制的企業(yè)屈指可數(shù)，對于國內(nèi)企業(yè)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，您有什么建議？
劉持金：第一，建議企業(yè)不應該等需要人才的時候才開始招聘。我曾經(jīng)看到這樣一則廣告，國內(nèi)一家企業(yè)要在中國招聘5000名工程師，這聽上去有點滑稽。一下在中國招聘5000名工程師談何容易，更何況符合要求的人才未必愿意去那里工作。若招不滿，必然會出現(xiàn)濫竽充數(shù)的現(xiàn)象，必然會影響企業(yè)的戰(zhàn)略實施。
國際上大公司的做法主要分兩大類，第一，崗位補缺，比如會計部門以前有7個人，現(xiàn)在有兩人走了，招聘工作就要馬上開始。第二，戰(zhàn)略補缺，企業(yè)計劃接下來將加重某方面業(yè)務，但可能半年或一年后才需要人員真正到崗。這時候，優(yōu)秀的企業(yè)一方面就會在現(xiàn)有班底人員中挑選合適的，加以培養(yǎng)；另一方面，刊登招聘廣告，挑選有潛質(zhì)的人進入檔案庫中，再加以選擇。我上面所談到的兩個補缺方式應當并駕齊驅(qū)。

人才培養(yǎng)需要梯隊計劃

CNT：您曾任職于諾基亞及愛立信中國區(qū)高管，對于這兩家世界500強公司，他們?nèi)绾沃贫ú嵤┳约旱娜瞬胚x拔及培養(yǎng)計劃？對國內(nèi)企業(yè)有何借鑒意義？
劉持金：這兩家企業(yè)都是非常優(yōu)秀的企業(yè)，我可以給兩個具有很強代表性的名詞。在愛立信，有一個PD-TALK（Professional Development-Talk）計劃，每個季度對于每個人，部門經(jīng)理和人力資源經(jīng)理都會有一個表格，對于團隊精神，客戶能力等方面提出要求，看哪些方面需要改善，需要企業(yè)幫助指導，都會有相關(guān)的培訓。企業(yè)清楚地知道它在沿著哪個方向培養(yǎng)一個人。
在諾基亞，這個名詞是IIP(Investing in People)，投資于人，在每年年初的時候，都會對每個員工進行去年業(yè)績、職業(yè)技能評估，了解個人興趣、要求，分析哪部分做得好，哪部分欠缺，對于欠缺的方面是不是需要去讀讀書，或出國培訓一下。
在我們公司采用的是PPD（Personal and Professional Development），從人的角度出發(fā)，關(guān)心員工的具體需求，在可能情況下加以解決，同時也盡量考慮員工職業(yè)發(fā)展需求。

CNT：中國企業(yè)目前在人才培養(yǎng)戰(zhàn)略方面存在哪些問題？可否舉例說明。
劉持金：杰克·韋爾奇最大的成功其實就是非常善于挖掘、培養(yǎng)、使用人才，人才的重要性在跨國公司中表現(xiàn)得非常明顯。事實上，經(jīng)濟實力體現(xiàn)在企業(yè)的競爭力上，而企業(yè)的競爭力體現(xiàn)在人才上。比如在我們的電信、IT行業(yè)，由于發(fā)展太快，所以在人才結(jié)構(gòu)上存在一些問題，目前基本都還是以工程師為導向，而在國外，更多是以商業(yè)模式管理、市場營銷管理為導向。
再比如銀行業(yè)，國際上開展個人理財業(yè)務的很多，比如匯豐的“卓越理財”項目，國內(nèi)也有很多，比如招商銀行“金葵花”項目。但總體來看，企業(yè)需要的是復合型人才，他們懂得財務規(guī)劃，個人房產(chǎn)規(guī)劃，懂家庭保險，養(yǎng)老基金，同時還需要很強的營銷能力，溝通能力。而這些綜合能力不是在一所學校能培養(yǎng)的，需要企業(yè)自己培養(yǎng)，有眼光的企業(yè)在這方面做得很好。

CNT：對高層經(jīng)理人而言，如何打造自己的“接班人計劃”？
劉持金：跨國公司中有第一梯隊，第二梯隊，第三、第四幾個層次。在國內(nèi)企業(yè)中低于部門經(jīng)理職位的人員可能很難納入到培養(yǎng)對象中，而在跨國公司不同，即使屬于第三梯隊，公司也會有培養(yǎng)計劃，五年、十年后需要你達到什么樣一種狀態(tài)。
我們現(xiàn)在給國資委下屬的幾個大企業(yè)做高級人才培養(yǎng)計劃，我們會了解若干年后，企業(yè)會達到什么發(fā)展階段，那時整個人才結(jié)構(gòu)是什么，高層有幾人，中層有幾人，他們應當具備什么素質(zhì)。然后我們會在現(xiàn)有幾萬名員工里面，篩選出500人，納入領(lǐng)導力培養(yǎng)管道，進行培養(yǎng)，然后進行測評，優(yōu)秀的員工繼續(xù)培養(yǎng)，不合格的留在原部門或調(diào)往別的部門。

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